负责推广的部门（推广叫什么部门）

昨天跟下属企业IT人员聊天，告诉他们集团总部要向敏捷转型，一些软件开发项目要采用敏捷管理方法实施，企业也要准备向敏捷管理靠近。企业IT人员反馈一个问题：业务部门对接人员工作量比较饱和，如果采用敏捷管理，将大幅挤占业务部门对接人员的本职工作时间和精力，如何平衡本职工作与敏捷项目的工作？这确实是一个很棘手的问题，处理不好，敏捷管理很难落实。

由于我们是国企，企业文化和工作环境等因素，决定了我们信息化项目的事业环境因素问题很多、分复杂，以往我们开发信息化系统，业务部门前期对需求参与度不高，派遣的业务接口人水平不高，交付后使用推广不积极和喜欢推卸责任等，导致信息化系统交付后存在用户不太满意，使用率低等后期痛点。

向敏捷转型，方向和思路都没有问题，通过落实敏捷管理，采用试错迭代升级等方式，能解决我们以往开发信息化系统交付后，用户不满意，用户修改意见多，用户参与度低等问题，有利于信息化系统的价值交付，提升用户满意度。

如何破解业务部门人员自身工作与项目敏捷管理工作的冲突？做好如下两点工作：

一、明确业务部门是信息化系统的主责部门

通过项目启动会的形式，让IT分管领导、业务部门分管领导、IT部门负责人、业务部门负责人等角色参加会议，在会议上明确主次责。当然要在会前提前通过领导（老板或分管领导）这个桥梁做好沟通工作，明确业务部门主导需求、功能验证和应用推广等职责，IT部门主导技术开发和功能实现等，采用敏捷开发方法和双项目经理制实施项目。建议也私下跟业务部门负责人聊聊，信息化系统或功能模块产生业绩绩效时，IT部门不会与其争抢，让业务部门既有压力也有目标甜头。

二、为业务部门接口人解决后顾之忧，保障其投入足够多的时间和精力

由于项目既采用敏捷项目管理方法，也采用双项目经理制度，所以业务部门接口人既是PO，也是项目经理，有双重职责，需要提前跟业务部门负责人沟通好该接口人的工作安排，将其部分工作和考核转移到其它人员身上，将信息化系统项目的工作新增为工作考核内容，为接口人解决工作和考核冲突的后顾之忧。如果不事前做好这个工作，业务部门接口人是不可能为项目投入很多时间和精力的。