“ 不预则废。 ”

商业模式画布，它不像商业计划书那么全面，但它更易懂，更直观，更易于传播。企业和团队内部对集体战略理解越深，便越能促进统一战线。

同时，商业画布也能帮助你激发创意、降低猜测。我们喜欢在脑子里想，以为想好了，想通了。在真正落实时却发现，想法的纰漏和现实的差异。商业画布至少能帮助我们提早发现，一些早期就显而易见的点(Point)，且直观地展示其逻辑性。

如下图，商业画布包括了九个模块：

不着急，我们按顺序看——顺序很重要：

1.客户细分（Customer Segments）：你想帮助谁？

客户细分就是你想获得和期望服务的不用的目标人群或机构，一个商业模式可以服务于一个或多个或大或小的客户群体，也可以称之为目标客户群或目标受众。

当然也有服务于大众市场的——不主动区分客户群体，所有普罗大众都是目标受众。这种选择的价值主张、分销渠道、客户关系聚焦于一个庞大的、有着广泛相似需求和问题的客户群。对于一般中小企业或创业公司，这样地选择并不算明智，特别是在起步阶段。从内看，你的资源不够，从外看，这样的大众市场往往有大公司占据。

即便你有“通吃”的野心，在起步阶段也应该由小众市场进入，聚焦于一个具体的、特定的客户群体。你的价值主张、分销渠道和客户关系皆是根据这一小众市场的具体需求集中资源量身打造。在你站稳后，再择机伸展到更广的受众。

例如，现如日中天的某短视频产品，似有替代微博/朋友圈之势。在它刚面市时，也是主要针对年轻群体模仿秀。当其用户基数和活跃度达到一定阶段后，再拉入网红大V以扩大受众群体。

细分客户可以根据根据需求点、分销渠道细分，也可以根据不同的客户关系细分。如餐厅，可以主要专注某种菜系或菜品，可以专注只做外卖，也可以采样包月制等。

选择服务于一些客户群体，也意味着你需要忽略其他客户群体，哪怕只是阶段性的忽略。其原理与前面提倡的从小众市场切入如出一辙。若你试图覆盖到所有客户群，你的产品或服务或将变得毫无特色。

我们一般理解客户是集使用者和决策者为一体的，然而不少情况它们是分离的。如面向企业的产品或服务，其使用者是员工，决策者为领导，亦或儿童培训面向的小朋友和家长。所以我们最好是了解清楚客户群体的决策链，以便引导价值主张、分销渠道和客户关系的确立。

我们在为谁创造价值？

谁是我们最重要的客户？

谁会影响客户的决策？

2.价值主张（Value Propositions）：你提供的价值是什么？

你创造和提供的价值是什么？

你已经找到了你想服务的客户，他们面临着一些问题，需要一些帮助他们达成目标（注1）。所以说，价值主张就是为某一客户群体提供能为其创造价值的产品或服务，它解决了客户的问题或满足其需求。

价值地创造可以在效率、效益、成本、安全、体验等方面。对于不同的客户群体，他们对价值主张的需求是不同的。如初创企业可能更在意效益，成熟企业则更在意效率/安全，而对于个人，可能更在意体验的价值。

价值主张也是客户要选择一家公司的产品或服务，而放弃另一家的原因。如同样是内容产品，A产品上你看什么全由它说了算，B产品上想看什么完全由你自己控制，机制的不同其本质是价值主张的不同，进而影响客户的选择——解决的问题不同。

我们要向客户传递怎样的价值？

在我们客户所面对的问题中，我们需要帮助解决哪一个？

我们需要满足的是客户的哪些需求？

3.渠道通路（Channels）：你怎么触达到客户？

渠道，就是你同目标客户群体达成沟通并建立联系，以向对方传递自身价值主张的通路。

它不只是单向的信息传递，而是来来回回的交互体系。比如使客户更加了解公司的产品和服务，帮助客户评估公司的价值主张，使得客户可以购买到产品和服务，向客户提供售后支持，客户信息反馈等。可以大致分成传播渠道、销售渠道和售后/反馈渠道。

一个组织可以选择使用自有渠道来与客户建立联系，也可以选择合作方的渠道，或者两者兼用。使用合作方的渠道可能会导致利润降低，但这些渠道可以帮助你扩张客户的范围，并且从合作方的强项中获益。自有渠道尤其是直接的自有渠道，如内部销售团队或者网站，利润较高，但渠道本身的建立和运营成本也会很高。

例如Android App的分发，可以通过自己的官网，也可以通过各应用市场，甚至是手机厂商原装。其效果不同，成本也不同。而App分发出去后的信息回路，有App内的用户反馈，也有各应用市场的用户评论等不同回路。

难点在于整合各种类型的渠道，并找到最佳平衡，以创造最佳的客户体验和最大化的收益。这是一个动态的过程，我们不断挖掘新渠道，也要根据结果数据不断优化渠道配置。

我们的客户希望以哪种渠道建立联系？

我们现在如何去建立这种联系？

我们的渠道是如何构成的？

哪个渠道最管用？哪些渠道更节约成本？

我们如何将这些渠道与客户日常整合到一起？

4.客户关系（Customer Relationships）：你与客户怎样互动？

一种客户关系类型就有对应的互动类型。如零售存在的私人服务和自助服务，前者是基于人际互动的，客户可以与销售代表进行交流，并在销售过程中以及购买完成之后获得相应的帮助；后者则是企业提供可以自助完成渠道，客户自助挑选商品，自助收银离场。

企业维护客户关系主要是开发新客户、留住原有客户、增加销售量（或单价）、刺激传播分享。例如在电子商务早期，各大平台的主要策略就是吸引新客户，当红利渐消、市场趋于饱和，平台便聚焦于增加客户忠诚度和提升单位客户的平均收益，同时也不忘开发新客户——“下沉市场”。

小米社区也是客户关系的一种类型——社区。社区促进用户之间交流，帮助彼此解决问题，同时也帮助企业更好地了解它们的客户，产生有效地互动。同时客户产生内容也能为企业创造价值，如开源社区、微博、抖音、豆瓣等。

同样是电商，折扣、闪购/抢购、团购/拼团都会形成不同的客户关系。基于社交平台的拼团模式一下就覆盖了开发新客户和刺激传播分享两个步骤，还有附加分享者自身信誉背书。

我们的每一个客户群体期待与我们建立并保持哪种类型的关系？

客户期望从关系互动中得到什么？我们期望得到什么？

这些关系类型的成本如何？

5.收入来源（Revenue Streams）：你能创造哪些收益？

如果说客户构成了一个商业模式的心脏，那么收入来源就是商业模式的动脉。它可以是由客户一次性支付产生交易收入，也可以是持续收入。如App Store上很多付费App已由大额一次性购买改为小额订阅式(持续)收费。

常见的收入来源方式有实物产品所有权出售、使用费、会员费、租赁费、佣金、广告费、入驻费等。互联网常说的羊毛出在猪身上狗买单，收入方式大多是广告费和佣金/抽成。

至于支付方式，当然越便捷，客户感知度越低越好。免密的比指纹便捷，几个数字比数票子感知度低，下月还的信用卡比马上扣的余额宝感知度低。

究竟哪种价值是让我们客户真正愿意为之付费的？

客户目前使用的支付方式是什么？他们更愿意使用的支付方式是什么？

每一种收入来源对总体收益的贡献比例是多少？

6.核心资源（Key Resources）：你需要什么？

核心资源是保证一个商业模式顺利运行所需的最重要的资源。这些资源使得企业得以创造并提供价值，获得市场，保持与客户群体的关系并获得收益。

核心资源可以是实物资源，知识性资源、人力资源、金融资源、虚拟资源等。核心资源可以是自有的，也可以通过租赁获得，或者从重要合作伙伴处获得。

比如同样是互联网产品，百度的KR是搜索算法，微信的KR是用户和关系链，微博则可能是大V们。现如今，大多数企业的KR也包括数据资产。

我们创造价值需要哪些核心资源？

我们的分销渠道需要哪些核心资源？

客户关系的维系需要哪些核心资源？

收入需要哪些核心资源？

7.关键业务（Key Activities）：你的核心业务是什么？

关键业务是企业成功运营所必须采取的最重要的行动。同核心资源一样，它们是企业为创造和提供价值、获得市场、维系客户关系以及获得收益所必须的。

对于制造企业，其关键业务多数是生产；而咨询公司、医院等服务性机构，其关键业务就是提供解决方案；而对于互联网行业来说，其关键业务大多数产品和平台。

比如短视频产品，没有平台就没有载体，什么都没有，所以平台是其KA。但有了平台是不是什么都有了呢？并不是，其不断产生优质内容的能力也属于关键业务。

我们提供的价值需要哪些关键业务？

我们的分销渠道需要哪些关键业务？

客户关系的维系需要哪些关键业务？

收入需要哪些关键业务？

8.重要合作（Key Partnerships）：谁(Who&What)能帮助你？

有很多原因使得一家企业需要构建重要合作，如优化自身的商业模式，降低风险和不稳定性，获得特别资源等。

最基本的一种合作关系或者买卖关系就是以优化资源为目的的，要一家公司拥有全部所需的资源并亲自完成所有的生产、销售、服务环节并不合理，而通过依赖其他占有某项资源或专注于某种生产活动的公司来实现能力的拓展，从而降低成本，提高效率。

重要合作可以是非竞争者之间的战略合作，也可以是竞争者之间的战略合作，更常见的则是为保证可靠的供应而建立的供应商和采购商关系。重要合作是保证一个商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络。

比如上面所说的“不断产生优质内容的能力”，它可以是用户(散户)提供，也可以是机构入驻，此时的内容生产者用户或机构就属于合作伙伴。

谁是我们的关键合作伙伴？

我们从合作伙伴那里获得了哪项核心资源？

我们的合作伙伴参与了哪些关键业务？

9.成本结构（Cost Structure）：你的成本有哪些？

成本结构描述了运营一个商业模式所发生的全部成本——创造和传递价值，维护客户关系，以及创造收益都会发生成本。

我们宽泛地将成本结构分为两个等级：

成本导向型：聚焦于最大限度地将成本最小化，其目标在于创造并维持极尽精简的成本结构，采取的是低价的价值主张；价值导向型：有些企业更少地关注成本，而更多地关注价值创造，通常更高端的价值主张以及高度的个性化服务是价值导向商业模式的特点。

许多商业模式的成本结构是趋于两者之间。

在确定了核心资源、关键业务以及重要合作的情况下，成本核算就会变得相对容易。一般包括固定成本和可变成本（注2）。

数字经济相比实体经济有一独特优势，不是固定资产折旧，而是边际成本趋近于零。微信多一个用户、得到多卖一个课程、电商平台多上架一个商品几乎都不需要什么成本，而餐厅多来一位客人、培训机构多一位小朋友上课这些都会给企业成本产生影响。

我们商业模式中最重要的固定成本是什么？

最贵的核心资源是什么？

最贵的关键业务是什么？

以上九个模块就是这个创业画布的基础模块，通过这九大模块可以展示出一个商业模式寻求利润的逻辑过程，也可以借此审视一个想法或产品的逻辑性。

注1：客户的思考程序始于“发现自己需要做一些事情”，然后他们就开始寻找能够帮助他们有效地、便捷地、便宜地完成这一任务的东西——《如何让客户“雇用”你的创新产品》。

注2：成本结构势必影响企业竞争力，高昂的固定成本给企业带来全面利用产能的压力，往往会导致行业产能过剩，市场供给增加，影响供需平衡——《五力（一）你需要了解的五力分析模型，及其影响因素》。