投资理财方案策划书,理财项目计划任务书

李艾德信(she财富管理网)

新年伊始，我制定了矩阵管理细化计划，并做了总结。一方面整理了自己的思路，另一方面和大家分享了自己的经验，从五个维度解释了计划的规划过程。

一、 出发点—绩效

为什么要做一个项目规划，是为了解决一个问题，是为了解决眼前的烦恼；

公司项目策划的本质是提高团队的绩效，或者说是老板的绩效。业绩永远是老板的痛点。这么赤裸裸的说有点害羞。

二、 逻辑—以终为始

策划一个案例的逻辑是从目标看现状，从问题中找对策，清晰构思最终效果会是什么，然后确认现状是什么。两者差距有多大？

现状分析：矩阵式管理效果不明显，职能主管没有充分发挥专业优势，部门经理偶尔头脑聪明，执行层难免接受双重指令，决策层看不到矩阵式管理模式的战斗力；

总结一下：目前的情况是团队的合作效果不如预期，精力消耗大。目标是让团队成员更有效地合作，实现双赢。

三、 核心—团队

一切都是人的事。在项目中，我们首先要确定谁对彼此的工作和责任负责，比如一部有主角和团体表演的电影。

在矩阵式管理的详细方案中，有四种类型的人：决策层、管理层(职能部门经理)和执行层，涵盖了组织中的所有人；

四、 框架—任务

把所有的工作都当成一个大任务，分解任务，就能看到工作和人员的对应情况，是否有重复承诺或者是否有工作没有负责人；

该计划涉及一个部门，该部门分为四个单位。各单位的工作内容不同，项目复杂，所有的管理活动都可以概括为“PDCA管理循环”，一般称为：策划、实施、检查、处理；

画一个饼状图，就可以形象地呈现出来。对于大家负责的工作，职能主管在计划科，部门经理在做、查、做。显然，部门经理的任务很重。

五、 线索—时间

工作的载体是时间，理念是面向过程的。随着时间的推移，工作也按照计划做检查行动的顺序发展。

PDCA循环成一个时间线，可以清楚地显示当前的问题。计划部分由职能主管计划，执行、检查和行动部分由部门经理执行。计划者和执行者之间缺乏沟通联系，计划者没有机会表达想法和方向，执行者也没有机会对任务的必要性、资源、时间和可行性提出不同意见。

解决办法是增加沟通环节，让双方交换意见，达成共识，考验职能主管的系统思维、规划能力和沟通能力，考验部门经理的执行力。

不同的执行，结果不同，会呈现出斥巨资打造的米月传奇，而分分钟招黑粉；它还能呈现可怜坦荡、肮脏又令人着迷的围棋公主围棋，用自来水为每一分钟；

六、 结论：策划案只是开始，执行力才是强需

我们看到了过去的自己，我们用计划描绘未来的自己，我们的行动引导我们克服困难，走向未来。