感觉主导者的特点是什么,创业者的特点主导劳动方式

对于传统行业来说，互联网技术加速了调整和淘汰的速度。与此同时，对人力资源和创新能力的要求也导致很多人因为能力不匹配而被淘汰。

这一系列情况给人们带来了很大的冲击和压力，甚至导致一些企业和人们陷入焦虑的状态。有人会惊呼危机又来了。市场环境越来越不景气，真的让我们气馁，多年奋斗的疲劳也出现了。我们会继续对抗市场吗？

事实上，危机一直存在，资源、环境、技术、市场都在不断调整、迭代、更新、替代。

如果一个企业只能在稳定的状态和熟悉的环境中获得成长和业绩，那本身就是一场危机。

00-1010纵观商业发展史，每一个危机时代都会涌现出一批成功的企业。在我自己的研究和学习中，我总是向那些经历了几次变革，挺过了各种危机，保持着蓬勃生命力的企业致敬。相信很多人很多公司都克服了危机。

这些公司有一个重要的共同点：

我们坚信成长是最重要的，成长不受环境的影响，成长是一种观念，它指导着自己的行动。

1923年，罗伯特伍德拉夫加入可口可乐公司，他统治了可口可乐帝国40年，直到1965年正式退休。他在任的时候，经历了一个巨大的成长期，可口可乐公司成为了全球性的企业。随着二战的临近，人们对企业的发展感到困惑。罗伯特伍德拉夫承诺：“我们将确保每个士兵都能以5美分的价格喝下一瓶可口可乐，无论他在哪里。为此，我们公司将不惜一切代价。”

显然，战争让可口可乐遍布全球。

一、保持增长才是首要的为什么这些企业不受环境影响，能够克服危机而不倒闭？

我反复思考这个问题，在这些公司的成长过程中不断寻找答案，并与其他原因进行对比。我认为在危机期间应该把握的第二个显著特征是：

金融一定要保守，只有资金使用高效，才能真正有度过危机的基础。

著名经济学家、管理学家Aried Hess总结了自己在荷兰皇家壳牌集团38年的工作经验，对世界范围内的长寿公司进行了研究，得出结论：为了节约财力，采取保守的财务政策是长寿公司的特点之一。长寿公司从不轻易用自己的资本去冒险，良好的资本配置使其能够满足企业成长的需要。虽然这往往被认为是传统或保守，尤其是在这个高速运营的变化时代，但它是企业可持续发展的战略因素。我们可以在运营、技术、产品上创新，但在金融上一定要保守。

在不拿资本冒险的情况下，我们必须理解现金在其所有资产中的重要性。已经有太多基础好的高成长企业去赌资本，导致企业陷入危机。

那些一直保持增长的企业非常关注资金的使用效率。否则，激进的金融政策往往会导致灾难性的结果。

00-1010面临危机的公司的第三个特点是释放员工的能量，依靠员工实现职业成功。

这本书讲述了惠普创始人的故事。1946年，因为二战结束，国防合同耗尽，有着10年历史的惠普，营业收入减少了50%。他们当时面临着紧急的现金流危机，市场上没有能立即解决问题的商业机会，就像普克描述的那样：“我们都在庆祝战争的结束，但同时我们也知道这一点。

我们会有很严重的问题，1946年，我们的销售额从前一年的大约150万美元降到只剩一半，我们很担忧，不知道能不能维持下去。”

在这种情况下，惠普公司只能选择裁员，裁减了大约20%的员工，与此同时惠普公司还采取了一个行动，对于一个业务缩减40%的公司来说，这种行动堪称胆大妄为。当时，所有靠国防合约生存的机构都面临艰苦的日子，惠普公司决定利用这一事实，到战时政府资助的研究机构聘请杰出的科学家和工程师，并决定挽留公司内部最优秀的高薪人才。

正是这些人才，推出了许多创新和大受欢迎的新产品，让惠普公司在之后的20年里获得巨大的成功。

四、用低价出售品质好的产品

在危机中成功的企业就有了第四个特征：

用低价格出售品质好的产品。

我认为企业无论是在顺境还是在逆境，终极解决的都是顾客问题，所以能战胜危机的企业最重要的特征是：坚持贴近顾客，要求企业必须成就顾客而不是自己。

这样看来，企业能否在市场上成为主导者，最关键的是找准顾客并为顾客贡献价值，只要企业的顾客还在，即使没有了厂房、没有了设备，企业也有生存下去的希望。这既适用于制造型公司、服务型公司，也适用于技术型公司。

企业是处于快速增长的行业还是处于停滞衰退的行业并不重要，重要的是企业要知道面对的顾客是谁，如何为其创造价值。所以问题的关键不是环境和市场，而是贴近顾客的能力，换句话说，只要能够提升对顾客价值的认识、符合顾客期望就可以超越环境。

五、以创新超越危机

直面危机的企业还具有再创造的特征：

以创新超越危机。

危机和压力相对于一些企业来说，所带来的反而是创造力的迸发，正是因为创造性的解决问题，才使这样的企业拥有了全新的市场地位。很简单的事实是，危机来临的时候，人们会发现“市场这张大饼”的增长的确在变慢，但是同样的情况是分饼的企业也在减少，这是否意味着企业有机会拥有更多的市场份额呢？

在我回顾近百年危机的历程中，我都会发现有些企业是在危机中获得新的市场格局的，而它们获得这样的地位的方法就是创新。

比如汽车行业，第二次世界大战前，世界经济危机重创北美汽车业，大批中小厂倒闭，通用汽车、福特汽车、克莱斯勒公司伺机推出一批以V8发动机为主的流线型设计产品，受到市场欢迎，遂成为底特律“三巨头”，雄霸世界车市半个世纪。

正是创新让这三家企业在经济危机中获得全新的市场机会。

六、经营者的意志力

对于那些渴望度过寒冬并有所作为的企业来说，我的方案不会一蹴而就，也不主张企业病急乱投医，我论述的这些特征我认为中国企业并不难实现，但是实现它们需要一段时间的努力，其间领导者必须承担起改变自己的责任，一旦坚持下去，就能度过危机，待企业环境转好时，企业的发展将驶入快车道。

因此，最后问题的焦点在于领导者的素养：经营的意志力。这是企业渡过危机环境的坚实基础。

拥有在任何环境下都坚持增长的理念，以及拥有实现和顾客在一起的运营能力的领导者，可以让企业在经济危机的环境中，超越环境获得发展；相反，如果因为环境的变化而出现企业停滞甚至消失的结局，大部分原因也可以归结到领导者身上。

树立信心、稳健财务，带领员工，为顾客提供期望的优质低价产品，让企业安然渡过经济危机，是领导者的职责。

当危机是一种“事实”时，我们的“看法”将决定我们的出路。

危机一直都在，环境总是错综复杂，最终的解决方案和眼前的危机没有关系，更重要的是回归本质去做选择。

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