公司负责推广的部门（推广部门的职责是什么）

最近读大前研一的《专业主义》，其中第四章讲的是，要有符合逻辑的思考和符合逻辑的讨论。所谓逻辑，一般是讲从因到果、从主到次、从整体到部分、从概括到具体、从现象到本质、从具体到一般这样的一些关系顺序；在计算机程序中实现的是与、或、非三种基本逻辑关系。符合逻辑，乍一听很简单，实际上凡事要能分清主次、明白因果，并不容易做到。

《专业主义》【日】大前研一

VUKA时代，我们经常会遇到新工作、新任务，部门间分歧时有发生，符合逻辑的思考与讨论，是解决分歧的一剂良方。我分享两个工作分歧的案例实践。

案例一，自身能力不足

为了提高支撑效率，公司在年初，将某项新业务的软硬件技术支持人员统一到一个新团队做一体化支撑，由主管张三负责管理。过了半年，主管张三发现公司软件的架构升级了，部门的软件要在一个月内升级到新架构，但现有人员不掌握新架构的支持技能，怎么办呢？张三找到软件支持部门的主管李四，希望划一个懂新架构的人给他，李四回答他，年初整个团队都给你了，我是一个萝卜一个坑，没多余资源啊。

张三就此事来问我，“这项工作我有能力缺口，我怎么去说服李四给人？”我了解情况后，建议他把问题与建议列出来，按先职责、再界面的方式来讨论解决办法。张三采纳了我的建议，花了一小时的时间提前准备，与李四花了半小时讨论，达成如下共识：

1、软件的技术支持，由张三团队负责；

2、张三团队的软件支持人员要主动学习新架构，掌握新软件的主要功能模块的常见问题维护，并要通过正式认证；培训和认证由李四的部门提供。

双方认为结果责任明确、界面清晰、分歧得到解决。

经过半小时讨论，两人达成了共识

案例一背后的逻辑

在这次讨论之前，我建议张三按先定职责、再定界面的逻辑来讨论分歧。

1、先看职责，这件事该谁负责；如果明确应该由甲负责，甲也同意，那么甲领走，讨论结束。如果甲承认是我的职责，但因为资源、能力、效率等原因希望由乙承担，乙可以选择拒绝或接受。

2、 如果职责不明确，那么

a)先看公司有没有原则，首问负责、效率优先、负载均衡都行，按原则来分配工作；

b)如果没有原则，那就双方协商解决；

c)协商不出结果的，先接触问题的人去找他主管求助；双方主管协商确定工作职责。

3、 如果职责明确，但工作界面有灰色地带，比如上例中的张三团队能力不足，需要其他团队的支撑，这时候就要分清主次：一件事只能有一个人负责过程和结果，其他人可以提供专业支持。注意为了提高效率，不建议串行工作，可以建立微信群，信息及时互通，快速响应和服务客户。

先定职责，再讨论工作界面与协作

案例一中，张三能在半小时内解决掉分歧，主要原因是他明确自己的职责，并了解本次沟通的需求-解决能力不足问题。

案例二，部门职责有交叉

我的朋友王五的例子在某运营商的网络运行维护部工作，负责承接公司已建成项目的运维工作。在一次周末聚会的时候，他提起最近遇到的困难，有个存量客户小企业D公司，其网络刚刚建设完成，准备移交到他的部门来做网络运维。D公司虽然不大，但网络点位多且复杂，工作量不小；而他现在人手紧张，在可见半年内都抽不出足够的人手来做这项工作。王五：“这事已经困扰我半个月了。”

没有人手接新客户，王五很发愁，“这事困扰了我半个月了”

我请王五把相关部门职责介绍一下。公司下设政企客户部，负责企业的网络业务推广与建设。去年市场部新增了一个小企业发展部，新部门业务范围较大，同时负责小企业的网络推广、建设和运维。三个部门的职责大致如下图。D公司的网络，刚刚由政企客户部负责建成，按职责他应该在一周月内接手并开展运维工作。

运营商三个部门的职责分工，其中建设与运维都由两个部门承担

了解完部门职责后，我有个初步的想法，我问王五，D公司的网络建设，后面还有新业务吗？王五回答：“有啊，他是我们公司VIP客户，公司给他作了三年的网络规划，只要服务到位，明后年还有二期、三期的建设。”我继续问：“那小企业发展部是否愿意接手D公司这个客户呢？”他愣了一分钟，然后一拍大腿，“对啊，我明天就找两个主管一起碰碰。”第二天中午，他给我打来电话：“问题解决啦，小企业发展部又有业绩压力又有运维资源，D公司的建设和运维他都接过去了！你帮我解决大难题了，下周末我请你喝酒！”

这次解决分歧的逻辑，在于从两方工作的分歧，升级到三方工作的划分，在新框架下，小企业发展部来负责此事成为三赢的决策。

小结

有分歧没关系，坐下来讨论，我们讲道理；道理就是价值观、原则、制度与流程，讲道理就是实际情况符合逻辑地与各种道理去匹配。产生疑问，把自己的想法落实到语言，追根问底，用自己的头脑寻找答案；这是对思考的锻炼，也是变得更专业的必由之路。

我是海星，这是我的第23篇原创文章，希望对您有所帮助。如果您对以上事情或观点有意见或建议，欢迎在评论区留言；有其他职场问题，欢迎私信沟通。

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