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“机会太难得了！”2017年，汽车之家离开后决定创业的刘铁军，花了两周时间密集考察北京市场各种少儿舞蹈培训机构，表达了深厚的感情。

与学科培训不同，素质教育培训更具个性化、实用性，因此更难标准化、线上化。儿童艺术音乐启蒙领域虽然涌现出艺术珍品、绘画、VIP陪练等线上品牌，但整体仍以线下为主，尤其是对于线下属性较强的儿童舞蹈。

但在素质教育市场，不仅没有教培巨头，也只有极少数小规模、知名品牌，整体呈现出分散、零散的特点。

根据郑光恒生披露的数据，截至2019年8月，全国各类品牌舞蹈培训机构线下网点有38986家，市场上三家大型线下舞蹈培训企业的教学网点约有488家，仅占总数的1.25%。

到目前为止，少儿舞蹈培训行业高度分散的竞争格局并没有改变。虽然有很多“小而美”的地区领导，但还没有明显的国家级领导机构。

业内人士认为，造成这种情况的原因之一是舞蹈培训机构的创始人主要是从一线教师转型而来的。他们虽然有很强的专业能力，但在企业管理上有所欠缺，在规模化、标准化的过程中容易遇到瓶颈。

根据伊瑞、艾瑞等多渠道的素质教育消费调查，艺术教育是幼儿、幼儿园、小学渗透率最高的类别。在政策鼓励、人均GDP上升、家长教育需求变化的背景下，包括少儿舞蹈在内的艺术培训是刚需。

一端是少儿舞蹈培训需求巨大且多样，另一端则是供给分散、模式趋同的局面，尤其是高端供给不足。这种不匹配给后来者留下了很大的空白。

被压抑的高端需求《中国舞蹈教育培训用户需求报告》 2019年的一项调查显示，舞蹈培训机构面临的家长和用户中，95.1%是母亲，74.5%是80、90后出生的用户，大部分是本科以上学历，近一半家庭收入能达到20万以上。

随着家长的年轻化，家长不仅在教育理念上更加注重孩子综合素质的培养，在选择课外班时也更加注重孩子的兴趣和投入。特别是在素质教育领域，家长和孩子分享的经验，成为支付和更新费用而不是分数的主要驱动力。

这使得素质教育培训与学科教育培训具有不同的业务逻辑。后者更注重结果，前者强调过程，适应互联网语境下的用户思维。

同时，在北方、广州、深圳以及新一线城市，大量有能力、有意愿的家长都希望为孩子提供更好的教育资源和更高端的学习环境。

正如郑光恒生分析师所说，人均教育消费支出的增加和家长的代际差异，成为拉动艺术教育市场增长的主要消费红利来源。

但在传统模式下，由于收入规模和经营理念的限制，舞蹈培训机构往往更注重成本控制，对用户体验关注较少。尤其在加盟模式上，舞蹈培训的教育和服务标准化程度相对较低，这让在互联网行业工作多年、深谙用户思维的刘铁军看到了机会。

“我发现很多舞蹈培训机构甚至没有为孩子单独设置更衣室。在北京这样的一线城市，家庭可能住着几千万的房子，父母的教育和收入也不低，但孩子却去上舞蹈课。以前，他们只能在走廊里换衣服。”刘铁军认为这是“不可思议的”。他认为，高端芭蕾培训机构的潜在需求因供应不足而受到抑制。院校不仅要提供45分钟的高质量教学，更要提供“整套解决方案”。

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芭蕾启蒙的另一种可能

两周的实地考察后，刘铁军全力以赴，切入了少儿芭蕾这个细分赛道，创立了天鹅湖畔，决定从用户体验出发，打造一个以3-12岁少儿芭蕾启蒙教育为主的高端培训品牌。

芭蕾在 500 多年的发展过程中，产生了世界公认的六大学派，国内引入的主要是源自俄罗斯的北舞体系、英皇（RAD）体系和澳洲体系，其中又以北舞体系为主流。

从理念来看，北舞体系以培养专业舞者为目标，而英皇体系则是“芭蕾属于所有人”，更具有包容性和普适性，绝大多数启蒙阶段的小朋友学习芭蕾的目的是培养兴趣、纠正体态，刘铁军认为，经过百年积淀，拥有成熟课程体系的英皇芭蕾，是少儿芭蕾启蒙的最佳选择。

自称“现在也不懂跳舞”的刘铁军在天鹅湖畔成立不久后找到了朱虹。

朱虹毕业于英国皇家舞蹈学院芭蕾舞教育专业，并获得全职专业芭蕾舞教育BABE和LRAD证书，还曾以领舞身份在The Mall 代表RAD在英国女皇90岁生日庆典上献舞。2020年，荣获英国皇家舞蹈学院为了百年校庆而设立的历史上第一个也是全球惟一一个早期职业奖(Early Career Dance Teacher Award)；同年，加入英国皇家舞蹈学院教师团队，成为Certificate in Ballet Teaching 芭蕾舞教学研究证书 (简称CBTS)的教学导师。

“我们想要用全新的教育方式重新定义国内的芭蕾舞教育。”朱虹表示。在成为天鹅湖畔合伙人并担任教学总监后，她开始研发课程，着手打造趣味化、情景式芭蕾课堂。天鹅湖畔也正式确立了“快乐芭蕾”的理念，用科学和专业给孩子们创造美的体验。在天鹅湖畔的课堂教学中，老师会根据不同年龄段孩子的心智、骨骼等发育特点，将芭蕾元素融入经典的故事情景中，尤其是针对启蒙级学员，更加注重启发、引导和激发兴趣。

同时，根据英皇芭蕾教材设计的情景课堂，看似简单有趣的组合动作背后都有非常科学和权威的设计理念。“以撒花瓣的情景来说，这个组合是指尖和手臂的练习。捡起花瓣首先要指尖相碰，这样可以感受到指尖末梢神经的触感以及练习手位动作，再向上努力抛出花瓣可以练习小朋友指尖延伸的感觉以及锻炼手臂力量。”天鹅湖畔介绍说。

从公开课家长的反馈来看，小朋友们坚持上完一节课的状态是开心、享受，但并不轻松。

愉快的课堂体验不仅实现了理想的教学成果，也为天鹅湖畔带来了高续费率和良好口碑，展示了芭蕾启蒙教育的另一种可能。

用互联网思维打造线下芭蕾舞教育品牌

作为资深互联网人，刘铁军一开始就将互联网思维运用于线下少儿芭蕾培训市场，二者的结合也注定要在这个细分赛道引领一场新的商业变革。

在天鹅湖畔打造的“全套解决方案”中，纯正的英皇芭蕾教学体系是核心一环，除此之外，师资、硬件、创新服务和平台资源等皆不可或缺。

在师资上，不同于个人舞蹈工作室常见的兼职模式，天鹅湖畔教学团队为100%全职教师，主要招聘自各大舞校，再经英皇注册教师全职培训，两轮考核通过后持证上岗。

值得一提的是，天鹅湖畔每间教室都配备一架YAMAHA钢琴和一名专业的钢琴伴奏老师。天鹅湖畔认为，同步共情是现场钢琴伴奏与放音乐之间的本质区别。

“芭蕾基训中的很多动作，都可以进行‘点’或‘线’的归类，其中‘点’就好比音乐中的重拍，而‘线’就像是乐谱上的连线。“天鹅湖畔工作人员表示，“现场音乐中包含了很多人与人之间的表情、肢体、甚至语言交流，是播放机器无法替代的。”

在硬件上，天鹅湖畔的配置也追求高端：教室原版复刻英国皇家舞蹈学院，采用悉尼歌剧院同款地胶、把杆，国家大剧院同款运动木地板，有独立安装的24小时新风系统，独立设置的更衣室、淋浴室、儿童卫生间等。

“教室中所有装备都是空运过来的，与北京其他同等面积的舞蹈培训机构相比，天鹅湖畔单校区的成本大概是它们的5-6倍。” 刘铁军透露。

在服务上，天鹅湖畔更是下足了功夫。

例如，为所有试听的小朋友准备全套服装，避免着装上的突兀给孩子带来尴尬，也省去家长提前准备的麻烦，而且所有试听课服装都是干洗、消毒后塑封好的。

在课堂上，则安排有全职摄影师随堂拍摄，以捕捉孩子的精彩瞬间，学员完成一年的课程后，还会制作专属相册送给家长；在家长休息区，有上百本豆瓣评分最高的top榜单书籍供学员、家长阅读，还配置有进口零食、茶饮、咖啡等供随意取用。

此外，天鹅湖畔还为学员提供了海量的平台资源——与木偶剧院深度合作，编排大型原创芭蕾舞剧《天鹅梦境》，千余名学员参加演出；成立天鹅湖畔艺术团，为有意愿、有天赋的孩子提供展示的舞台；以及各类电视台演出、国际交流比赛的机会。

不惜物力，不省人工地打造极致体验，自然会推高成本。在课程售价上，天鹅湖畔比市场平均水平高出20%-30%，但在高价的同时，天鹅湖畔也做到了高性价比。

在大众点评上搜索天鹅湖畔，其中提及“价格高”的评价中，普遍表示“物有所值”、“贵有贵的道理”、“一分价钱一分货”或“有其它机构无法提供的”。

由此，天鹅湖畔以用户体验为中心，打造了一个包含教学体系、师资、硬件、服务、平台资源等多维度的少儿芭蕾解决方案，在产品层面完成了一次创新，也走出了一条迥异于传统模式的，高价与高性价比并存的差异化道路。

做教育界的“海底捞”

天鹅湖畔不乏模仿者。对此，刘铁军颇有自信：“海底捞的模式很简单，大家都能看到却学不会，天鹅湖畔也一样。”

天鹅湖畔的核心竞争力来自差异化，包括产品维度和组织维度，产品维度的差异化是显性的，但更重要的在组织维度，包括不可见的观念、制度、企业文化和价值观等。

早在创办之初，刘铁军已经明确定位天鹅湖畔“要做少儿芭蕾培训界的依云、苹果、特斯拉”，为打造高端品牌，提供最佳用户体验，天鹅湖畔在成本投入上很大胆。仅选址在高端购物中心这一项，每年的成本就比普通培训机构高出100万元以上，这还不算与之匹配的硬件、师资、服务等。

对于行业占比90%以上的舞蹈工作室来说，这样大手笔的投入是无法想象的。在经营理念上，传统线下培训机构也很难做到以用户体验为中心。

在组织管理上，天鹅湖畔奉行SOP（标准作业流程）。“一切靠制度驱动，而不是靠人来管理，如果制度没想出来，那就升级制度。”刘铁军说。

很明显，互联网公司的管理方式和风格被带入了这家线下芭蕾舞培训机构。公司内部用花名或英文名互相称呼，采用扁平化管理方式，所有校区的校长由公开竞选产生。

运营节奏上，天鹅湖畔同样向互联网公司看齐，强调小步快跑、快速迭代，坚持每天复盘，所有信息共享，管理透明化。

刘铁军承认，经营过程中遇到的最大困难在于人，“大家能不能是同一个频道，同一个思维，达成共识。”为此，天鹅湖畔极为重视企业文化建设，包括要求全员每月至少读一本书，并在读书会上分享。

从制度、流程、企业文化出发，天鹅湖畔通过顶层设计解决了最核心的“人”的问题，实现了组织层面的差异化，也让显性的用户体验有了牢固的底层支撑。

做长线的、稳妥的生意

截至目前，天鹅湖畔已有上万名学员，全国门店数量近20家，其中13家在北京，其余分布在上海、杭州、苏州、青岛和成都，所有门店分为自营与联营两种模式。

据悉，联营门店引入了单店财务投资方，但仍由天鹅湖畔统一管理，所有员工归属于天鹅湖畔，这就规避了加盟模式服务、产品难以标准化的弊端，使得天鹅湖畔的管理体系、组织能力可以完全复制到每一家门店。

这奠定了天鹅湖畔门店扩张的基础。由于定位高端，天鹅湖畔仅将北上广深和20个GDP超过1万亿的新一线城市作为布局目标，计划在10年内开设约300家门店，实现24个城市的全区域覆盖。

“线下的生意没有互联网那么性感，不会一家独大，但却是长线的、稳妥的。”刘铁军表示，“我们未来还是要做好产品，再通过组织的力量来驱动品牌成长。”

对于自身定位和业务边界，天鹅湖畔有着非常清晰的判断，在有所不为的同时，这家从成立伊始就开始推行SOP的公司也在默默做着更长远的规划。

一个耐人寻味的细节是，在天鹅湖畔初创阶段，刘铁军曾经花费40万元做了全品类的商标注册。

现阶段，少儿艺术教育市场仍处于发展早期，极具潜力，随着政策引导和年轻一代家长观念的转变，少儿舞蹈市场也正在告别“小而美”的原始阶段，迎来拐点。谁拥有出色的教研能力、运营能力，能够提供标准化、规模化的产品和服务，谁就有机会脱颖而出。

与此同时，广证恒生认为，跨界打造立体品牌是舞蹈教育机构加深护城河的可选路径之一。对于天鹅湖畔来说，在少儿芭蕾启蒙教育这一细分赛道做精做深后，随着口碑与认知度持续提升，品牌“出圈”并产生溢出效应自然也顺理成章，在关于未来的设想中，天鹅湖畔没有天花板。