森马集团旗下品牌 森马服饰发展历程

要想成为中国最大的服装企业，“底盘”一定要扎实。所谓底盘就是服装企业的内功，也就是商品的R&D和运营体系，而运营体系的核心就是供应链。

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撰文|白上海大学管理学院博士生

高上海大学悉尼商学院博士生导师

董北松，上海大学管理学院学术硕士

责任编辑|石阳

2000年至2010年，被誉为中国服装零售行业的“黄金十年”，但2010年后，该行业进入品牌零售商格局转型的竞争时代。变革前后的十年，服装行业一度被视为“芳华已逝，面目全非”。利润率的不断下降和消费者需求的不断增加，使得许多传统的劳动密集型服装企业迷失方向，处境危险。

尤其是2011年，以优衣库、Zara、HM为代表的外资服装企业开始在国内零售市场大放异彩，迅速抢占市场份额。与这些国外强势品牌相比，除了产品设计和品牌文化的软实力，国内服装企业在运营和供应链体系上的硬实力远远落后。

比如当时国内排名前两位的服装品牌马森和米邦威，虽然从产品设计到市场销售大概用了两到三个月的时间，但Zara和HM的供应链导入周期只有两周，相差不大。

对于时尚行业来说，速度是时尚品牌的生命线。随着马森在外资企业速度的冲击下节节败退。特别是2012年还爆发了供水链效率低下等问题。

01

供应链变革三部曲

美国著名投资家沃伦巴菲特首次提出“企业护城河”的概念。他知道，每个企业要想活得更久、更舒服，都需要建立自己的护城河。

所谓护城河，就是企业要有持续的竞争优势。它们就像城堡外宽阔的护城河，里面有游动的鳄鱼保护企业免受竞争的侵蚀。同时，

idate-entity-word” data-gid=”10706074″ qid=”6595823419986564365″ mention-index=”0″>巴菲特的护城河》一书提出，护城河是企业能够长期保持竞争优势的结构性特征，是竞争对手难以复制的品质。

对于森马而言，如何构建自己的护城河优势？

实际上，不管如何转型升级，零售的生存本质终究根基于流通，而实现流通的唯一归属在于企业的供应链系统。至于新零售的降本增效种种，供应链的生态化一体化改革必须贯穿始终。若想成为中国规模最大的服饰企业，“底盘”必须扎实，所谓底盘是服饰企业的内功心法，即商品的研发和运营体系，而运营体系的核心就是供应链。

供应链管理对于当下中国服饰零售企业的重要性，不言而喻，传统零售和虚拟电商都在强化供应链数字化的转型与升级，而森马却又是这两者综合的集成体，这注定了供应链建设在森马体系中的战略定位与意义。

2019年双11购物节的大促过后，阿里巴巴供应链研究中心的负责人希疆这样感慨：“森马的惊艳表现，赢在了高效的运营管理，更准确的说，是赢在了基于供应链管理为核心的数据运营”。背后，浸润了森马推动数字化建设，深化新零售供应链改革的决心、力量与变革。

森马分别于2014、2016、2017年不遗余力地对其供应链管理体系进行了三次重大调整。

森马供应链发展的三次战略变革

集中式供应链（2014-2016）

2014年，森马对供应链进行第一次的梳理整合，将原有松散型供应链转向集中式供应链，精简供应商数量，实施“供应商减半策略”，由四百家降至两百家。一方面是到考虑到供应商的综合质量。

森马早期不同供应商提供的品类丰富度、产品质量等参差不齐，尤其线上渠道开辟并且业务蒸蒸日上的时候，一些上游供应商的订单响应、信息同步等问题凸显，已经影响到了供应链上下游的整体绩效，森马迫切需要优胜劣汰，整合性价比高的供应商；另外，需求固定的前提下，同少量的供应商合作意味着单个合作规模的扩大，有利于森马提升价格、货款周转等方面的话语权。

从某种意义上来说，少即是多，精简即是改善。在森马启动电商业务两年以来，清理库存虽已不再是业绩目标导向，但早期库存沉积遗留下来的杂乱SKU数量已经超过八千。

对此，时任森马集团副总经理的郑洪伟曾在一次内部会议中强调，“库存转型路上森马需要警惕美特斯·邦威式烦恼，只转型而无改革，转型也需大刀阔斧，雷厉风行”。

此时，2011年步入营收巅峰，此后开始业绩衰退的知名服饰品牌美特斯·邦威，正连续三年饱受过量库存类目的弊端。“不走寻常路”的美邦追求ZARA式的快时尚，但是快时尚的重心不是“如何多”，而是“怎样快”，与国外顶级品牌在营销、渠道、运营以及供应链能力仍不对等的状况下，一味追求结果的快时尚，终将是失衡的狂奔。

2014年年底，森马正式完成产品单元精简的革新，缩减近四成的产品数量，完成集中式供应链的战略大调整。

快反式供应链变革（2016-2017）

2015年双11后，森马电商总经理邵飞春向内部全体员工发出名为《向优衣库学习致敬》的总结信：“在优衣库面前，我们还是小学生”。坚定的向优衣库学习的号召并非口号空喊，而是中国服装市场的流行趋势仍在不确定性中波动，这波动的源头是消费者个性化需求的提升。2015年首先受到冲击的森马赖以起家的传统休闲服装，关店数量超过三百家，营业收入比重下滑明显。

这年冬天刚过，森马再次对供应链体系进行第二次调整，核心议题是加快供应链体系的反应速度。2016年开始，森马逐步将原先每个季度一次的订货会改为一季两次，同时将三成产品进行现货发货，这正是为了进一步降低订货占比，加快货品周转，进而更好地满足消费者的即时需求。

柔性化供应链变革（2017-至今）

2017年，森马在供应链方面又有新的大调整，向供应链全链条发动变革。具体来讲，森马供应链网络进行了长单转短单的改革，缩短产品周期，产品设计周期从原来的8到10个月转变为两个月，同时提升现货比率，逐渐向“一半现货、一半期货”的柔性模式转换，其中，基础款主要面向期货，时尚款主要面向现货。

森马供应链通过与核心供应商在产品制造周期上的调整，淡季生产基本款，将产能预留给需要翻单的产品、对数据管理能力的提升、选择性开拓拥有供应链调整能力、具备快反生产经验的优秀供应商加入等方式，全面提升公司的快反翻单能力，打造匹配森马新零售的供应链柔性能力。

森马电商供应链发展历程关键事件及阶段划分

02

打造“森马式”数字化供应链

在森马看来，大数据应用并非仅为国内互联网电商公司的专属，森马拥有自己的稳健节奏。供应链前端的销量预测和补货层面，森马大幅提升收集分用户数据、定制促销与销售计划的效率，利用大数据分析持续改善线上线下的消费者体验。库存管理阶段，森马物流接入大数据运用，基于数据分析进行商品组合存储和仓间货品调拨，来减少拆单比率和提高发货速度。基于大数据的应用，森马电商订单的平均出库时长缩短了3至5小时，这在分秒必争的服饰电商中是难能可贵的表现。

数据驱动供应链决策

数据驱动的运营方面，森马积极尝试借助外力，合作共赢，打造天猫-巴拉巴拉爆款的机动供应链是一个鲜活的决策案例。借助与天猫的合作，2019年森马成功打造出童装的一款轻薄羽绒服爆品，单款销量15万件。

设计方案的实现并非易事，背后是生产供应链的改变，营销端借力天猫电商平台的海量需求预测数据做出智能选品，运营端森马团队积极与上游工厂打通库存层面的ERP（企业资源计划）系统对接，进而实现全流程的深度供应链协同，以此满足个性化的商品的供货需求。

数据驱动的组织层面，森马构建自下而上的灵活决策和反馈机制，让听得见炮火的人参与决策。森马让基层员工反馈供应链数据系统中采购、库存、物流、配送等信息和建议，此时，系统不再只是执行工具，也是基础单元的决策工具，为基层员工提供拍板的机会。

在森马电商的总经理邵飞春眼中，“每个森马仓库打包员的工作都是有温度的，这种态度会通过产品形象传递给森马的每一个消费者”。一线员工是与消费者接触距离最近，也是接触最多的，让基层员工拍板的决策更能贴合消费者的需求，更能接近消费者，这样的决策不仅准确，决策过程也会很更敏捷。

供应链精益化

供应链总监刘长伴在内部运营分析会上多次强调，“建立在商品单元供应链上的运作效率是服饰零售最核心的能力需求”。俗话说，兵马未动，粮草先行。供应链计划对于服饰企业尤为关键，森马内部有一套完整的供应链商品计划系统，可以快速捕捉到线下线上用户的消费偏好，借助数据分析深度了解市场动态，分析市场容量与竞争格局，最终对商品进行精益计划。

针对供应链生产管理，森马采用日本精益管理中经典的准时制生产方式（JIT），大大减少了上游工厂原材料的准备储量，减少储存费用，也有利于及时暴露生产线上的弊端，促进生产水平、作业效率和货品周转的流程改善，进而提高从生产、运输、销售到消费者这一过程的运转效率。

同时，森马在供应链变革中不断重新塑造供应网络，力争从设计、生产到物流、仓储、门店、消费者的全流程的供应链精益化，打造商品供应链全流程覆盖的“圆形自我中心模式”，通过数字化创新挖掘消费者需求广度与深度，推动同供应商协同的嵌入式产品创新，实现大数据驱动的概率优化。把供应、需求、生产打造成为消费者为中心的“圆形闭环”，从战略、战术到执行层面协同供应链计划系统。

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回顾森马服饰过去十年之路，总经理邱坚强将其总结为“森马做成中国的ZARA、H&M的升级之战”。当然，对于中国服饰零售市场而言，唯一不变的就是变化本身。森马也面临重重挑战。深耕三四线城市多年并且在未来继续下沉渠道的森马，面对不断加大渠道下沉力度的电商企业和其他服饰品牌，如何才能通过战略创新与数字化供应链，保证快时尚节奏又不失品牌粘性，这是未来摆在森马面前的又一大难题。