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《PMBOK指南》 的每次改版都是项目管理界的大事，都能够大力促进项目管理的发展。

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下面说一下在 《PMBOK指南》 第六版中较 《第五版》 发生的变化主要有：

(1)调整基础知识的结构和内容；

(2)六个知识领域进行了调整和修订，包括：集成管理、进度管理、资源管理、风险管理、采购管理和利益相关方管理；

(3)提高结构化和标准化程度；

(4)给出知识领域的切割指南和敏捷指南。

下面具体说一下 《PMBOK指南》 第六版的变化

一、

1、整合管理

《中》年，综合管理知识领域有大变化，也有小变化。大变化是指增加“知识管理”的过程；小改动是将《第五版》中的合同收尾和行政收尾进行整合，放在“结束项目或阶段”的过程中。提高相关知识的集中度。

关于知识管理，PMI一直强调知识管理要在项目全生命周期进行，即总结经验教训，收集工作流程、工作模板和工作数据，组织成可用的“组织流程资产”。《第五版》中，根据知识管理中的“DIKW模型”(数据信息知识和智慧模型)确定了“工作绩效数据”(d)、“工作绩效信息”(I)和“工作绩效报告”(同时包括I、K和W)的概念。

第六版增加了“管理项目知识”的新流程，强调项目团队必须应用现有知识，创造新知识，以实现项目目标，促进组织学习。《简介》第六版介绍了《组织变革管理》中的相关内容，明确指出项目对于组织来说是一个“变化”，这个变化不仅仅是产品、服务或成果的交付，更是知识的创造，会长期影响组织的发展。

一个组织的发展离不开变革和创新。俗话说，项目是承接“日新”的最佳载体。项目创造的新知识将成为组织过程资产的重要组成部分，可以被未来的项目所使用，并在更高层次上促进组织的学习和进步。在发展过程中，一个组织要完成财富、市场、人才、知识(技术)的积累，而知识的积累是避免“人走茶凉”的最有效手段。

2、进度管理与资源管理

之所以将这两个知识领域放在一起，是因为在第六版中，将原《第五版》中“估计活动资源”的过程放入了“资源管理”的知识领域。在《第五版》中，资源的定义和使用有些模糊。资源无非是人和物(时间和信息也属于物的范畴)，但《第五版》并没有专门针对项目“资源”的知识领域，只有“人力资源管理”的知识领域，显然忽略了“物”的资源。新版将“人”与“物”的资源合二为一，成为“资源管理”的知识领域。

此外，《第五版》中的“时间管理”改为“日程管理”；“人力资源管理”改为

“资源管理”。实质性的内容变化不是很大。

3、风险管理

对风险管理的改进总结起来是两点，即：观念改进和过程改进。

所谓观念改进，在保留过去对单个风险的管理的同时，强调了要管理“整体项目风险”(Overall Project Risk)。整体项目风险是项目中的全部不确定性可能对整个项目的总体影响。在《第五版》中虽然提及了“整体项目风险”，但并未在“识别风险”等管理过程中包含管理“整体项目风险”的内容。由于无法把所有的风险都识别出来，所以只管理已经识别出的单个风险，就仍是很不够的。即便你把已经识别出的每一个风险都管理好了，项目仍然可能受那些并未识别出的风险的严重影响。

所谓过程改进，增加了一个“实施风险应对”过程。在《第五版》中，与实施风险应对措施有关的内容，被放在了“控制风险”过程中。国际著名的风险医生希尔森博士认为，省略“实施风险应对措施”这个过程，就很可能会引发风险瘫痪症——在识别和分析风险之后不采取实际行动，从而导致风险管理过程并不能真正地“管理”风险。

这两点改进对于人们做好项目风险管理将有重要作用。第一点有助于人们既见树木又见森林，第二点则有助于人们既有方案又有行动。

4、采购管理

在《第六版》中，取消了“结束采购”过程，将该过程的活动放在“控制采购”过程。在“结束项目或阶段”中提到的“结束合同(采购)”与“控制采购”中的“结束合同”有不同的侧重点。前者侧重在项目收尾时，需要考虑所有的合同应该正确的收尾，否则项目也无法收尾。后者强调，单个合同(在整个项目结束前)收尾，这些收尾活动可以整合到“结束项目或阶段”过程中，因为它居于“整合”的地位。

5、干系人管理

在《第六版》中，把《第五版》中的“规划干系人管理”过程改成了“规划干系人参与”过程。相应地，也把“干系人管理计划”改成了“干系人参与计划”。虽然只是一个词的改变，但是体现了对“干系人合理参与项目”的更加强调。中国有句谚语叫做“事不关己高高挂起”，怎么才能把项目的事变成干系人相关的事情，怎么让干系人关心项目，其实引导干系人合理参与项目，这是获取干系人对项目的支持的最好办法。

另外新版中中将“控制(Control)干系人参与”改成了“监督(Monitor)干系人参与”，把控制换成监督，也是更精确的表达了，干系人重在参与的观念。

二、提高了结构化、标准化的程度

《第六版》提高了结构化、标准化的程度，一个重要方面体现在：每个知识领域的概述部分被分成了四个部分，分别是“主要概念”、“项目管理中新涌现的实践和趋势”“裁剪注意事项”和“敏捷、迭代和适应性环境的方法”。由第五版的“散文式”变成了“八股文”式，当然后面三个部分是新版中新出现的变化。

另一个体现是概念分类更加规范。例如，项目中的两大类文件：项目管理计划和项目文件的使用更加规范，无论是输入还是输出都是直接使用“项目管理计划”或“项目文件”的术语，然后再列举具体用到哪一份计划或那一份文件。工具和技术也进行了分类，例如出现的几个较大的类别有：沟通方法、人际与团队技能、数据收集、数据分析。

这样做的好处是提高了《PMBOK指南》的结构化、标准化的程度，更有利于标准的推广应用。但对于初学者来说，因为某些知识点没有做铺垫就直接出现了，会增加学习的难度。

三、给出知识领域的裁剪指南和敏捷化指南。

上面提到在概述部分出现了两部分内容，即“裁剪注意事项”和“敏捷、迭代和适应性环境的方法”。

首先说裁剪，众所周知，《PMBOK指南》不是方法论，而是知识框架，也就是说，它是项目管理标准与指南的集合。作为标准它讲清楚了项目管理“是什么”，即What;作为指南它浅尝辄止地说明了“为什么”，即Why;它很少或这几乎没有说明该体系在组织中如何应用，即“How”，所谓“如何做”的问题就是“方法论”的问题。

《PMBOK指南》作为公认的项目管理的“良好做法”在实践中如何应用?有一点可以肯定，绝不是全盘照搬，也不是随意删减，而是应该根据组织和项目的实际情况进行“裁剪”。我们可喜地发现在《第六版》中，关于如何裁剪给出了需要注意的事项，这对于在实践中更好地推广项目管理的知识体系具有重要的意义。“易则易知，简则易从”，裁剪不是删除，而是理解精髓之后的简化。

再说敏捷方法，根据著名的项目管理调查公司Standish Group的2015年调查报告：不区分项目大小，采用敏捷方法的项目完全成功率为39%，而采用瀑布式方法的项目的完全成功率是11%。传统的项目管理方法把人当成“物”来管理，忽略了人的“情感”需要;而敏捷方法通过强调自我组织和管理，照顾了人“情感”需要，充分发挥了人的主观能动性。人与物的最大区别是，对于物的运转你可以用严密的逻辑、精细的流程来保证其过程的可重复性;而人却恰恰相反，无论多么合理的逻辑，无论多么精细的流程，只要人“不乐意”，一切都是枉然。《第六版》针对每个知识领域在敏捷背景下应用的注意事项和指导原则进行了阐述，对与项目管理的敏捷化应用具有重要的指导意义。