引言： 本文内容译自《哈佛商业评论》2020年11/12期刊，由苹果大学的两位学者Joel M.Podolny和Morten T. Hansen联名发表的文章《 How Apple is organized for innovation：It's about experts leadin experts》。译者辛童作为在苹果工作多年的前员工，对文中描述的感同身受，觉得非常有借鉴意义，故翻译出来并解读给中国的企业家们，希望带给大家一点启发和思考。 如有转发、引用和摘录，请务必注明原创作者、译者和出处。尊重知识、尊重科研人员的劳动价值从自身做起！从每一件小事做起！

　　众所周知，苹果是一家在硬件、软件和服务方面都极具创新的公司，以其独特的风格而闻名，该公司从史蒂夫·乔布斯回归时的1997年约8千名员工和70亿美元的收入增长到2019年的13.7万名员工和2,600亿美元的收入。对公司创新成功起关键作用的组织设计和相关领导模式却鲜为人知。

　　当乔布斯回归苹果时，对于一家业务规模和范围都相当的公司而言，苹果有一个传统型的组织结构，公司的组织被划分为多个业务单元，每个业务BU单元都有自己的损益责任，总经理管理着麦金塔产品集团、信息设备部门和服务器产品部门等。与那些以分散式BU作为运营主体的组织一样，管理者们倾向于相互争斗，尤其是在价格传递方面。乔布斯认为传统管理扼杀了创新，在他返回首席执行官的第一年，他解雇了所有业务单元的总经理（在一天内），将整个公司置于一个损益表之下，并将业务BU的不同职能部门合并为一个职能组织。

图例1：1998年时Apple的组织架构

图例2：2019年时Apple的组织架构

　　采用职能型组织结构对当时那样规模和体量的苹果来说可能并不令人惊讶。令人惊讶的是，到2019年，尽管苹果公司的收入是1998年的近40倍，而且业务范围比1998年复杂得多，但它今天仍然保留了这样的职能型组织。高级副总裁负责职能，而不是产品。正如乔布斯时代一样，首席执行官蒂姆·库克（Tim Cook）占据了苹果公司在组织架构图上的唯一位置，掌管着公司所有产品的设计、工程、运营、营销和零售。实际上，除了首席执行官之外，公司没有传统上的总经理：控制着从产品开发到销售的整个过程，并根据损益表进行判断。

　　商业历史和组织理论表明，随着企业规模的扩大和复杂程度的提高，它们必须从职能型结构转变为多业务单元结构，以协调责任和控制权，并防止无数决策在向组织最高层流动时出现拥堵。赋予业务单元BU领导对关键职能的完全控制权，使他们能够尽最大努力满足各自BU客户的需求，并最大限度地实现其成果，同时使监督他们的高管能够评估他们的绩效。正如哈佛商学院历史学家阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）所记录的那样，杜邦（Du Pont）和通用汽车（General Motors）等美国公司在20世纪初从职能型结构转变为多业务单元BU结构。到上世纪后半叶，绝大多数大公司都效仿了这样的多BU结构。苹果证明，这种传统方法是不必要的，职能型结构可能有利于面临巨大技术变革和行业动荡的公司。

　　苹果对职能型组织的承诺并不意味着其结构保持不变。随着人工智能和其它新领域重要性的增加，这种结构也发生了变化。在这里，我们将讨论苹果独特且不断发展的组织模式的创新优势和领导力挑战，这对于想要更好地了解如何在快速变化的环境中取得成功的个人和公司可能很有用。

为什么是职能型组织？

　　苹果的主要目标是创造丰富人们日常生活的产品。这不仅包括开发全新的产品类别，如iPhone和Apple Watch，还包括对原有产品品类的不断创新。也许没有任何产品能比iPhone摄像头更好地体现苹果对持续创新的承诺了。2007年，当iPhone推出时，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）在一年一度的新产品发布会上只花了六秒钟的时间在相机上。从那时起，iPhone相机技术通过一系列创新为摄影行业做出贡献：高动态范围成像（2010年）、全景照片（2012年）、真色调闪光灯（2013年）、光学图像稳定（2015年）、双镜头相机（2016年）、肖像模式（2016年）、肖像照明（2017年）和夜间模式（2019年），这些只是其中的一部分改进。

　　为了产生这样的创新，苹果依赖于以职能、以专业知识为中心的结构。它的基本信念是，在某一专业领域拥有最多专业知识和经验的人应该拥有该领域的决策权。这是基于两种观点：首先，苹果在技术变化强和创新突破性高的市场上竞争，因此它必须依赖那些对创新突破技术有深入了解的人的判断和直觉。早在获得市场反馈和可靠的市场预测之前，公司就必须对哪些技术和设计可能在智能手机、电脑等领域取得成功进行打赌。依靠技术专家而不是总经理会增加这些赌注获得回报的几率。

　　其次，如果短期利润和成本目标是判断投资和领导者的首要标准，那么苹果提供尽可能最好产品的承诺将被削弱。在苹果公司，高级研发主管的奖金是基于全公司的业绩数字，而不是特定产品的成本或收入。因此，产品决策在某种程度上不受短期财务压力的影响。财务团队不参与工程团队的产品路线会议，工程团队也不参与定价决策。

　　我们并不是说苹果在决定技术和性能时不考虑成本和收入目标，苹果也考虑这些，但其方式与传统组织公司所采用的方式不同。研发领导者不应将总体成本和价格目标作为设计和工程选择的固定参数指标，而应在给用户带来价值与成本之间进行权衡。

　　在职能型组织中，个人和团队的声誉在下注时起到控制机制的作用。一个典型的例子是2016年决定在iPhone7 Plus中引入带纵向模式的双镜头相机。这是一个很大的赌注，因为相机对用户的影响将大到可以决定其成本的合理性。

　　一位高管告诉我们，在“肖像模式”项目中扮演核心角色的高级领导者保罗·胡贝尔（Paul Hubel）正在“滑雪”，这意味着他和他的团队正在冒很大的风险：如果用户不愿意为更昂贵、更好的相机手机支付额外费用，该团队下一次提出昂贵的升级或功能时，其可信度很可能会降低。这款相机成为iPhone7 Plus的一个决定性功能，它的成功进一步提升了Hubel和他的团队的声誉。

　　当决策的领导者是那些在专业领域拥有深厚专业知识的人，而不是主要负责实现数字目标的总经理时，更容易在关注成本和用户体验增值之间取得平衡。传统业务单元结构的基本原则是协调责任和控制，而职能型组织的基本原则是协调专业知识和决策权。

　　因此，苹果公司的组织方式与其创新类型之间的联系是显而易见的。正如钱德勒（Chandler）的一句名言所说，“结构遵循战略”——尽管苹果没有采用他预期的大型跨国公司采用的BU结构。

　　现在让我们来看看苹果公司组织结构背后的领导模式。

三大领导特征

　　自从史蒂夫·乔布斯实施职能组织以来，苹果公司的各级管理人员，从高级副总裁到下面的层级，都被期望具备三个关键的领导特质：深厚的专业知识，使他们能够有意义地参与到各自职能范围内所做的所有工作中；沉浸在这些职能的细节中；愿意在集体决策过程中共同讨论其他职能。当管理者具有这些属性时，决策是由最有资格做出决策的人以协作的方式做出的。

1、深厚的专业知识。

　　苹果不是一家由总经理监督经理的公司；相反，它是一家由专家领导专家的公司。苹果的假设是，训练一名专家做好管理比训练一名经理成为专家更容易。在苹果，硬件专家管理硬件，软件专家管理软件等。偏离这一原则的情况很少。这种方法通过不断增加的专业化领域，在组织的各个层面上层层递进。苹果公司的领导人相信，世界级人才希望在某个专业领域为其他世界级人才工作，并与他们一起工作。这就像加入一个运动队，在那里你可以向最好的人学习，与他们一起比赛。

　　早些时候，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）曾接受过这样一个观点，即苹果的管理者应该是管理领域的专家。在1984年的一次采访中，他说，“苹果经历了这样一个阶段，我们要走出去，我们会成为一家大公司，让我们雇佣专业管理人员。我们走出去，雇佣了一群专业管理人员。这根本不起作用……他们知道如何管理，但他们不知道如何做事。如果你是一个伟大的人，为什么你想为某个人工作你却不能从中学到任何东西呢？有趣的是——你知道谁是最好的管理者吗？他们是伟大的个人贡献者，从来都不想成为一名管理者，但他们决定自己必须成为一名管理者……因为没有其他人会……做得那么好。”　有一个例子是关于Roger Rosner的，他负责苹果的软件应用业务，包括提高工作效率的一些应用，如Pages（文字处理）、Numbers（电子表格）、Keynote（演示），以及GarageBand（音乐创作）、iMovie（电影编辑）和News（提供新闻内容的应用）。Rosner在卡内基梅隆大学学习电气工程，他于2001年加入苹果公司，担任高级工程经理，并晋升为iWork应用程序总监、生产力应用程序副总裁，自2013年起担任应用程序副总裁。凭借其在前几家规模较小的软件公司担任工程总监的丰富经验，他积累了丰富的专业知识，Rosner是专家领导专家的典范。

　　在一个职能型组织中，专家领导专家意味着专家们在某一特定领域创造了一个深邃的平台，在那里他们可以相互学习。例如，苹果的600多名摄像头硬件技术专家组成了一个由摄像头专家格雷厄姆·汤森（Graham Townsend）领导的团队。因为iPhone、iPad、笔记本电脑和台式电脑都需要摄像头，如果苹果将这些专家分散在各个业务BU，这将稀释他们的集体专业知识，降低他们解决问题、产生和完善创新的能力。

2、沉浸于细节。

　　贯穿苹果公司的一条原则是“领导者需要知道其领导层级三层以下的细节”，因为这在公司进行最高级别会议快速有效地进行跨职能决策时至关重要。如果经理参加决策会议时没有掌握详细信息，要么在没有详细信息的情况下做出决策，要么推迟决策。当经理向高级领导讲述具体的一线故事时，这些高层领导能够在excel电子表格上、代码行上或测试结果上进行深入研究、思考和分析。

　　当然，很多公司的领导都坚持说他们和他们的团队都精通细节，但很少有组织能与苹果相比。举一个例子，高级领导是如何高度关注产品圆角的精确形状的。圆角的标准方法是用圆弧来连接垂直的边，一个矩形物体从直线到曲线的过渡会有些突然。相比之下，苹果公司的领导者坚持使用连续曲线，从而形成了设计界称为“squircle”的形状：坡度开始得更快，但不那么突然。没有曲率突变的硬件产品的一个优点是，它们可以产生更柔和的高光（即沿拐角的光反射几乎没有跳跃）。区别是微妙的，但是执行它不仅仅是一个更复杂的数学公式，它要求苹果的运营领导承诺极其精确的制造公差，以生产出数百万部iPhone和其它带长弧形的产品。这种对细节的深入了解不仅仅是较低层级人员关注的问题，它也是领导层关注的中心。

图例3：苹果关注细节的一个例子

　　拥有在各自领域内的行业专家并能深入了解细节的领导者对苹果的运营方式有着深远的影响。领导者可以推动、探索和“嗅到”问题，他们知道哪些细节是重要的，他们的注意力应该集中在哪里。苹果公司的许多员工认为，为专家工作是一种解放，甚至是一种兴奋，因为专家们比总经理提供更好的指引和参考。通过共同努力，所有人都可以在他们选择的专业领域内完成他们一生中最好的工作。

3、愿意进行协作性地辩论。

　　苹果在全公司拥有数百个专业团队，其中几十个团队可能需要用于新产品的一个关键组件。例如，具有纵向模式的双镜头相机需要不少于40个专业团队的合作：硅芯片设计、相机软件、可靠性工程、运动传感器硬件、视频工程、核心运动和相机传感器设计等。苹果究竟是如何开发和输送这些需要大量协同的产品的呢？答案是协作性的辩论。因为没有任何职能部门单独负责产品或服务，所以跨职能协作至关重要。

　　当辩论陷入僵局时，不可避免地更高层级的管理者会成为决策者，有时甚至包括首席执行官和高级副总裁。要做到这一点，即使是最优秀的领导者也面临着挑战，这使得公司的高级职位非常重要，需要从那些对苹果运营方式有丰富经验的副总裁中补充。

　　然而，考虑到苹果的业务规模和范围，即使是高管团队也只能解决有限数量的僵局。组织中的横向独立性意味着许多副总裁和总监间的关系不仅可能会破坏某些特定的项目，而且有可能会破坏整个公司。因此，对于想要获得和保持在职能部门的领导岗位的人而言，他们必须是高效的合作者。

　　这并不意味着人们不能表达自己的观点。领导者应该持有强有力的、有根据的观点，并能大力宣传，但当有证据表明别人的观点更好时，他们也愿意改变主意。当然，这样做并不总是容易的。一个领导者需要具备既能坚持主张又能思想开放的能力，通常有两件事会促成这样的能力：一是对公司价值观和共同目标的深刻理解和献身精神，二是能够信守承诺，能够将特定道路的正确性与艰难性区分开来，以确保执行决策的难度不会妨碍其被选择。

　　iPhone肖像模式的开发项目说明了领导层对细节的狂热关注，团队间深入的合作性辩论，以及形成共同目标并最终解决辩论的力量。2009年，Hubel有了开发iPhone新功能的想法，允许人们以bokeh进行肖像照，bokeh源于日本，指的是一种令人愉快的虚幻背景，摄影专家通常认为这是质量最高的背景。当时只有昂贵的单反镜头相机可以拍摄出这样效果的照片，但Hubel想采用双镜头设计和先进的计算机摄影算法技术，将这样的能力设置在iPhone里。他的想法与相机团队达成一致：“让更多的人在更多的时间拍摄更好的照片。”

　　当团队努力将这一想法变为现实时，出现了一些挑战。最初的尝试产生了一些令人惊叹的肖像图片，但也出现了一些“失败案例”，比如，算法无法区分锐利浮雕中的中心对象（例如一张脸）与模糊背景。再比如，如果从铁丝网后拍摄一个人的脸，就不可能构造一种算法来捕捉侧脸的铁丝网，使得侧脸的锐度与正面铁丝网的锐度相同。侧脸的铁丝网会与背景一样模糊。

　　有人可能会说，“谁在乎铁丝网？那是非常罕见的”。但对于工程团队来说，回避这些称之为“角落”案例的罕见或极端情况将违反苹果严格的零“人工缺陷”的工程标准，这意味着“某种技术在数字化过程中因引入的数据造成了不希望或无意的变更”。 负责传感器软件和UX原型团队的副总裁Myra Haggerty回忆说，“角落” 案例在摄像团队和其他相关团队之间引发了“许多艰难的讨论”，她曾负责Firmware和算法团队。最终，负责摄像软件团队的副总裁Sebastien Marineau-Mes决定将该功能的发布推迟到次年，以便团队有时间对不良进行改进——“这是难以下咽的药丸”，Hubel承认。

　　为了就质量标准达成一致，工程团队邀请了高级设计和营销领导参与会议讨论，他们认为这将提供一个新的视角。设计领导在辩论中提出了一个额外的艺术敏感性问题：“什么才能构建一幅美丽的肖像画？”为了帮助团队重新评估“零人工缺陷”的标准，他们从肖像摄影大师那里收集图像。他们注意到，这些照片通常在脸部边缘模糊，但眼睛锐利。因此，他们要求算法团队实现同样的效果。当团队成功时，他们知道自己的标准是可以接受的。

　　肖像模式项目出现的另一个问题是关于背景模糊的人像照片的预览能力。相机团队设计了这项功能，用户只有在拍照后才能看到它对照片的影响，但人机界面（HI）设计团队拒绝了，坚持用户应该能够看到“实时预览”，并在拍照前获得一些如何调整的指导。HI团队的成员约翰尼·曼扎里（Johnnie Manzari）为摄像团队做了一个演示。Townsend告诉我们：“当我们看到演示时，我们意识到这是我们需要做的”。相机硬件团队的成员不确定他们是否能做到这一点，但困难并不是一个可以接受的借口，因为他们无法提供一个明显卓越的用户体验。经过数月的工程努力，关键相关者，视频工程团队（负责控制传感器和摄像头操作软件）找到了一条路，合作取得了回报。肖像模式是苹果iPhone 7 Plus营销的核心。事实证明，这是用户选择购买并乐于使用手机的主要原因。

　　正如这个例子所示，苹果公司的协作性辩论涉及来自不同职能部门的人，他们从不同意、反对、推广或拒绝想法，并在彼此想法的基础上提出最佳解决方案。这需要高层领导的开放态度，它还要求这些领导者能够鼓舞、激励或影响其他领域的同事，为实现目标做出贡献。

　　虽然Townsend对相机负责，但他需要几十个其他团队的支持和配合，每个团队都有自己的一长串承诺——为肖像模式项目贡献自己的时间和精力。在苹果，这被称为无控制的责任制：你要为项目的成功负责，即使你不能控制所有其他团队。这个过程可能会很混乱，但会产生极好的结果。当不同的团队以一个共同的目标工作时，“好的混乱”就会发生，比如肖像模式项目；当团队将自己的议程推到共同目标之前时，就会出现“糟糕的混乱”。那些与糟糕的混乱联系在一起，不改变或不能改变自己行为的领导者，如果还没有从领导位置被免职的话，那也即将被免职。

领导的管理规模

　　苹果的组织方式在过去二十年中产生了巨大的创新和成功。然而，它并非没有挑战，特别是自2008年以来，收入和员工数量激增。

　　随着公司的成长、进入新市场和采用新技术，其职能结构和领导模式也必须不断演变。决定如何组织专业领域的专家以实现最佳协作和快速决策一直是首席执行官的重要职责。Tim Cook近年来实施的调整包括：将硬件职能划分为硬件工程和硬件技术；增加人工智能和机器学习作为一个职能领域；将人机界面从软件中移开，与工业设计相融合，形成一个完整的设计功能。

　　组织发展带来的另一个挑战是，它给执行团队领导下的数百名副总裁和总监们带来极大压力。如果苹果限制高层领导组织的规模或范围，从而限制其应该掌握的业务细节的数量和广度，公司将需要大幅扩大高层领导的数量，但这会使原本这种良好的合作机制无法保持下去。

　　认识到这一问题，苹果公司一直以来就严格控制高级职位的数量，尽可能最小化跨职能协作所需要的领导人数。2006年，也就是iPhone发布的前一年，该公司有大约1万7千名员工；到2019年，这一数字增长了八倍多，达到13万7千人。与此同时，副总裁的人数只是大约翻了一倍，从50人增加到96人。不可避免的结果是，高级领导者领导了更大、更多样化的专家团队，这意味着需要监督更多细节，以及超出其核心专长范围的新责任领域。

　　相应地，在过去五年左右的时间里，苹果公司的许多管理者一直在发展上述领导模式：专家领导专家，沉浸于细节并关注细节，展开协作性辩论。我们已经将这样的管理模式编入我们称之为“自由裁量的领导模式”中，并将其纳入苹果公司副总裁和总监们的新培训计划中，其目的是应对挑战，让这种领导方法以更大的规模推动公司所有领域的创新，而不仅仅是产品开发。

　　在苹果公司规模较小的时候，人们可能有理由期待领导者成为专家，并专注于他们组织中几乎所有事情的细节，但是现在，他们需要对在何处以及如何花费时间和精力行使更大的自由裁量权。他们必须决定哪些活动需要去充分关注细节，因为这些活动为苹果创造了最大的价值，其中一些属于他们现有的核心专业知识（他们仍然需要拥有的），还有一些要求他们学习新的专业知识， 至于需要领导者较少关注的工作可以推给其他人（如果他们不是专家，领导者会教他或委派他人）。

　　应用程序副总裁Rosner提供了一个很好的例子。

图例4：自由裁量的领导力模式

　　像许多其他苹果经理一样，他不得不应对苹果巨大增长带来的三大挑战。首先，在过去十年中，他的职能团队规模在人员数量（从150人增加到1000人左右）和持续进行的项目数量方面都呈爆炸式增长。显然，他无法深入了解所有这些项目的所有细节。其次，他的管理组合范围扩大了：在过去10年中，他负责很多新的应用，包括News新闻、Clips剪辑（视频编辑）、Books书籍和Final Cut Pro最终剪辑专业版（高级视频编辑）。虽然应用程序是他的核心专业领域，但其它方面，包括新闻编辑内容、图书出版工作方式和视频编辑，Rosner都不是专家。最后，随着苹果的产品组合和项目数量的扩大，需要与其他职能进行更多的协调，从而增加了跨职能合作的复杂性。例如，Rosner负责新闻的工程方面，而其他经理则负责监督新闻所依赖的操作系统、内容以及与内容创作者（如《纽约时报》）和广告商的业务关系。

　　为了应对这样的变化，Rosner调整了自己的角色。作为一名领导其他专家的专家，他一直关注细节，尤其是那些与软件应用程序的战略设计以及影响用户如何使用软件的架构细节，他仍然在涉及这些专业的项目中与公司的经理们进行合作。

　　但随着职责的扩大，他已经把一些工作从自己专属Owning的盒子里移了出来，包括传统的生产力应用程序，如Keynote和Pages，放到了他的Teaching教学盒子里。现在，他为其他团队成员提供指导和反馈，以便他们能够根据苹果的规范开发软件应用程序。作为一名导师并不意味着Rosner在白板上授课；相反，他对团队的工作提出了强烈的、往往是充满激情的批评。（显然，没有像他那样掌握专业知识的总经理会发现很难教授他们不知道的东西。）

　　Rosner面临的第二个挑战是在他最初的专业知识之外增加管理范畴。六年前，他被指派负责新闻的工程和设计。因此，他必须学习通过应用程序发布新闻内容，以了解新闻出版物、数字广告、个性化新闻内容的机器学习、隐私架构以及如何激励出版商。因此，他的一些工作落入了Learning的学习箱里。在这里，管理者面临着获取新技能的陡峭学习曲线。根据需求程度，一般只有关键的新活动才落入这一类别。经过六年的紧张学习，Rosner已经掌握了其中的一些专业知识，这些专业工作现在都放在他自己Owning的盒子里。

　　只要某项活动仍在Leaning学习箱中，领导者就必须抱有初学者的心态，以一种不懂、不知道答案（因为真的他们不知道）的方式询问下属。这与领导者询问下属在自己拥有Owning和教学teaching箱中工作的方式截然不同。

　　最后，Rosner已经将包括iMovie和GarageBand在内的一些专业工作委派给了具备必要能力的人，因为他在这方面并不是专家。对于授权Delegating箱中的工作，他会召集团队，就目标达成一致，监控和审查进度，并让团队负责，也就是传统的总经理管理模式。

　　苹果公司的副总裁们大部分的时间都花在自己的专业领域和学习上，而其他公司的总经理则倾向于把大部分时间花在授权上。

　　Rosner估计他将40%的时间花在他自己直接管理Own的专业领域（包括与特定领域的其他人合作）、约30%的时间学习、约15%的时间教学、约15%的时间授权。当然，这些数字因经理而异，这取决于他们在特定时间的业务和需求。

　　“自由裁量的领导模式”保留了有效职能组织的基本原则，即专业知识和决策权相一致。当像Rosner这样的领导者在其原有专业知识之外承担新的责任时，苹果可以有效地进入新的专业领域；当领导者向他人传授技能并委派工作时，团队的规模可以扩大。我们相信，苹果将通过这种方式继续创新和繁荣。

　　苹果的职能组织在超级大公司中如果不是独一无二的话也是罕见的，它与流行的管理理论背道而驰，即公司在规模变大时应重组分部和业务单元BU， 事实上，大公司在向业务单元BU转移的过程中，丢失了一些至关重要的东西，那就是：决策权与专业知识的一致性。

　　为什么公司总是坚持让总经理负责业务单元？我们认为，其中一个原因就是，很难做出改变。它需要克服惰性、在管理者之间重新分配权力、改变以个人为导向的激励体系、学习新的合作方式。当一家公司面临巨大的外部挑战时，这种情况是令人畏惧的，一种调节步骤可能是：耕耘专家领导专家的模式，即使在业务单元结构中也应该如此。例如，在选择下一个高级管理职位人选时，选择在该领域具有丰富专业知识的人，而不是可能成为最佳总经理的人，但全面转型要求领导者也向职能型组织转型。苹果过去的轨迹证明，苹果获得的回报验证了曾经转型的风险是正确的，它的方法可以产生非凡的结果。

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参考文献：

Organizational Culture, how Apple is organized for innovation: It's about experts leading experst. Joel M. Podolny and Morten T. Hansen, Harvard Business Review, Novber-December 2020