多头管理,多头管理的解决方案

小J是一家集生产、研发和销售于一体的民营企业的中层管理者，他的正式岗位是公司技术科科长职务。

他大学一毕业就入职了这家企业，十几年的摸爬滚打，从生产一线员工干起，到车间管理，一步一步一路走来，如今好不容易升上了公司中层管理岗位，成了公司中坚和骨干力量。

按小J的个人能力，加上他在公司多年的工作经验，他是完全能够胜任技术科长这份工作的，干起本职工作是得心应手、绰绰有余。

可是，自小J爬升到这个职位后，他却业绩平平，本部门技术科的工作他根本没有做好，因此严重影响了公司各项工作的进展。

原因何在？

让我们来盘点一下小J日常的工作，再分析一下他为什么干不好本职工作吧。

技术科的主要工作内容，是解决生产过程中的技术难题、技术资料的归档和传递、审核和把关公司产品开发部门的开发项目、指导和培训生产技术知识、组织和负责首套产品的打样、规范技术标准等等产品开发和生产的技术性管理工作，是公司研发中心和生产部的桥梁和纽带。这个部门曾经有十多位技术过硬的专业技术人员，如今只剩下五位了。技术科工作的担当者需要具备一定的产品开发和生产技术功底的人才能胜任。

对于技术科这个部门的管理工作，更要具备一定的组织管理能力和懂技术的人。

因为小J是从车间干起，公司所有产品他都了如指掌，也是从车间管理层成长起来的骨干，因此他对这份工作完全有能力担当起来。

可是，自从小J升任为技术科长后，他的麻烦就接踵而来了。

由于他的管理能力和专业技能水平都很高，他对技术科科长的这份工作驾轻就熟、举重若轻，在别人眼中，他的工作很清闲，领导也认为他的工作量不饱满。于是，他经常被老板和他的直属领导的上级生产副总直接指派和安排做其他的工作。

于是，他成了一个多头管理的人。

技术科隶属生产部管辖，其直接上级管理者是生产部经理，而生产部经理的上司是生产副总，生产副总又归老板兼总经理直管。

小J就被生产部经理、生产副总和老板共同管理。

生产副总在公司里身兼多职：党委书记、工会主席、管理副总、总经办副总、生产副总、人力资源总监等等，公司的重大项目和业务谈判也由他出面。总之，他承担着公司的一切管理工作，事无巨细，他都得管。

副总所担当的工作繁杂而多项，整天都是在忙于“救火”，于是，经常性地支配其他人干这干那是他的习惯。

小J就是他经常使唤、支配的对象，只要副总的手头上顾不过来的工作，副总就一个电话直接打给小J，交待他去办。副总所安排小J的公司的人员招聘和面试、实习生培训、计件工工资核算等工作已经成了他日常工作的一部分，指定由小J负责。除此以外，副总还经常性不定时地安排他一些临时性的工作。

老板对销售部的客户接待工作一直都不满意，不知道谁的建议，老板直接找到小J，将公司客户接待工作安排给小J去做了。于是，公司只要来客人，都由他安排接送车辆、订餐订客房、送礼、陪客喝酒吃饭等等，因为小J人比较灵活，也善于交际，他干起这份工作，深得老板认可。

除了这些工作，老板还将公司的培训中心的接待管理都一并交给了小J，由他负责起来。

由于小J所担当的工作太多太杂，他对自身本职技术科的工作却疏于管理，技术科的各项工作就被落了下来，严重影响了其他工作的进展。

小J在日常工作中，经常被老板和生产副总呼来唤去干这干那，生产部经理又经常督促他的本职工作，他表面上成了公司中最忙碌的人。

他刚开始是满怀激情地投入工作，信心满满尽自己的最大努力去干好所有领导交办的工作。但是，一个人的精力和时间毕竟有限，不能完全胜任所有工作。结果，他在每年的工作评定中都是业绩平平，没有什么突出亮点和业绩，老板、副总、经理三方都不认可，并一致指责他没有干好技术科本职工作。

小J平时工作干得很辛苦，可是却得不到上司的肯定，他很郁闷，也很受打击，他当初的那份工作激情慢慢地被浇灭了。

可是，他又不敢拒绝任何一个上司的工作安排，于是，他慢慢学会了选择性地推诿和拖延，经常以正在忙于其他的工作为借口来，拖延领导交办的工作。

他游走于几位上司领导之间，其实，他并非如自己所说的那么忙，只是推诿和拖延找一个借口罢了。

他在公司里由一个身兼多职的“大忙人”，实则成为了一个最悠闲的自由人了。

组织管理最明显的特征是分工明确和垂直管理，只有这样才能充分地提高人效、提升组织整体效率。而在现实的组织管理实践中，尤其是在大多数的民营企业里，老板们为了充分挖掘每个人的效率，见不得从业者有片刻的空闲，他们巴不得一个人当三个人用，其结果却适得其反，不仅干不好工作，降低了人效，而且还培养了一批职场中的“老油条”，将公司里那些能干的人给“废掉”了。

借用古希腊的一句名言，“有三个主子的奴隶就是个自由人”。这句话，对这样的企业用人管理现状是再恰当不过了。

管理的大忌，是多头管理。