编辑导语：战略制定是企业团队运营中非常重要的环节，本篇文章介绍了战略篇中的战略意图，讲解了战略规划的主要工具BLM模型，推荐想要学习了解业务战略的制定的群体阅读。

在差距分析这篇文章中，卫 Sir 详细介绍了“三差分析”，也正是因为看到了差距，所以我们才有动力去启动战略上的创新和执行上的提升。

接下来详细介绍一下 BLM 业务领先模型的第二把钥匙：业务战略的制定。

对照下图 BLM 业务领先模型的全景图，我们可以看到战略体系的内容是在整个模型的左侧。

战略体系从战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计四个方面出发，引导业务领导人员在战略制定的过程中进行系统思考和务实分析。

限于篇幅，本篇内容则主要介绍战略篇中的战略意图，其他内容后续通过系列文章输出。

在企业愿景的指导下，通过对以往战略执行的复盘总结，输出差距分析，初步设定战略目标，从而作为战略制定的重要输入。

例如，苹果凭借其创新领先者的地位，不去追求市场份额最大，而是保持其利润水平，反而抢占了智能手机市场利润的 80%。

战略意图指的是公司或者部门的方向和希望实现的目标，或者说想做成什么样的事，达成一个什么样的结果。通常战略意图可以是未来 3～5 年的描述，而战略目标应该是分年度的具体目标的陈述。

例如：

长期发展目标：保持公司健康、可持续发展；未来三年的发展目标：整体业务要有明显提升，三年内年销售收入达到 100 亿元人民币，主营业务的市场占有率达到 18% 以上；到 2022 年，在战略重点市场的产品的竞争力达到国内领先水平，行业内的销售额做到第一，成为国内企业第一品牌。

一、那么究竟什么是战略呢

战略就是企业首先要明白自己在市场中的位置，未来的目标是什么，通过什么路径实现目标，和其他竞争对手的差异点是什么。

战略是组织达成其愿景与使命的方法，包括一系列的目标和资源的分配。

有点抽象，刘润老师也谈过，他说：“战略就是选择，这个选择能帮你更快、更好地达成目的，它就是一个好的选择。”

比如，元气森林。它切入的时候为什么选择了便利店和大学的市场？这是因为它在家乐福这种大型超市里，是没办法和可口可乐竞争的。

在大超市里，有一整面墙都是可口可乐，你元气森林进去，就只能占货架的一小块地方。你和可口可乐的兵力对比可能是 1:20，你怎么跟可口可乐竞争？所以，可口可乐在大型超市里拥有压倒性的优势。

如果元气森林选择大型超市来进入市场，那就选错了战场。于是，元气森林选择了便利店和大学。 为什么可以放在便利店里？因为便利店的饮料陈列没有那么多地方，只有一个冰箱，可口可乐再厉害最多只能占一排。

那我元气森林去占两格行不行？这是可以的。这样一来，你把你和可口可乐的兵力对比就从1:20变成了1:5。也就是说，你在便利店获得的优势或者说取胜概率，是在大型超市的 400%。

企业战略制定的出发点必须是为客户创造价值，通过成就客户来成就自己。

为客户创造价值可以从两个方面出发：

降低客户的整体运营成本，针对 ToC 客户就是指提高生活效率和便捷度，降低生活成本；为客户创造新的价值。

在确立战略制定的基本点后，选择合理有效的战略制定方法和工具，可以很好地帮助企业系统地对战略进行梳理和思考，有逻辑性地输出关键执行措施，避免战略盲区。

作为战略规划的主要工具，BLM 属于典型的要素模型，过于大而全，战略的制定既需要系统思考，又需要突出重点，行业的普遍做法是将其与流程模型（市场管理流程 MM）结合在一起使用，篇幅限制，这里不再详述，后续文章会单独介绍。

下面以中国古代战略经典《隆中对》作为例子，带大家先体会一下战略的内涵，卫 Sir 在查阅资料的过程中，发现很多人都在引用，非常经典，这里借花献佛分享给大家，希望能够起到抛砖引玉的作用。

1. 外部环境扫描（宏观分析）

《隆中对》里诸葛亮说的第一句是“自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。”

这句话讲的是什么呢？时局，也就是指刘备团队所面临的外部环境，拿到今天的商业环境中叫做宏观市场环境分析。

当时是怎样的一个宏观市场环境呢？应该说是比较碎片化的，还没有人是市场的绝对领导者，这其实是在告诉刘备，现在有一个非常大的机会，这个机会叫做争霸天下。

2. 竞争分析

接下来，诸葛亮对曹操、孙权进行了详细的分析。第二句中，诸葛亮说自打曹操战胜了袁绍之后，已经拥有了百万大军，挟持天子号令诸侯，现在确实不能和他争强。

孙权占据了江东，已经历三世，而且地势险要、民众拥护，只可以把他当做外援，而不可以谋取。

为什么要提曹操和孙权呢？用今天的话来讲，曹操和孙权是这个市场的主要玩家，或者说是刘备最主竞争对手，那些数不胜数的占据州郡的江湖英雄，提都不用提。

主要玩家通常决定了市场的基本规则，也决定了市场竞争的基本格局。此外，诸葛亮提这两个人也代表着，如果刘备你要是跟那些江湖英雄去比，我也没必要跟你干了，跟谁比代表着你的格局。

3. 目标市场（客户分析）

说完曹操和孙权之后，诸葛亮紧接着提了两个地方，一个是荆州，一个是益州。

他是这样说的，荆州的地理位置非常好，这是大家都要争取的地方，但是它的主人却没有能力守住它，这大概是上天用来资助将军的，将军你可有占领它的意思吗？

益州地势险要，自然条件优越，高祖凭借他成就了帝业，而刘彰昏庸懦弱，张鲁在北占据汉中，那里的人民殷实富裕，物产丰富，而刘彰却不知道爱惜，有才能的人都渴望着得到贤明的君主。

为什么要提荆州和益州呢？用商业上的话来讲，这就是刘备可以首先发力的目标市场。

先聚焦在荆州益州的原因，就是因为老百姓思得明君，也就是说民心思变，想换老大，这就是一个痛点，也可以说是当地的用户没有得到满足的需求。

4. 内部能力审视

之后对刘备团队内部进行审视，刘备团队屡战屡败，不得不南撤到荆州归附刘表赞住，在新野，兵区区数千人，将只有关、张、赵三人，当前的核心挑战是缺人、缺地盘，以及缺物质保障。

诸葛亮也点名了刘备的自身优势，将军既帝室之胄、信义著于四海、总揽英雄、思贤若渴，这是刘备自身的品牌优势。

荆州益州民心思变的痛点，正好落在了刘备的自身优势领域，所以，荆州益州是可以轻松拿下的目标市场。

5. 战略举措

接下来是非常核心的一段儿，如果能占据荆州益州，守住险要的地方，和西边的各个民族和好，安抚着南边的少数民族，对外联合孙权，对内革新政治，一旦天下有变，就命一员上将率领荆州的军队直指中原一带。

而将军您呢？亲自率领益州的军从秦川出击，老百姓谁不上赶着来欢迎将军您呢？

为什么呢？因为他是战略的核心，这个战略核心中有两个含义：

第一个含义是刘备自己要想清楚，举一杆什么样的旗才能感召天下，让大家跟着你干。今天的实力和资源重不重要呢？重要，但同时你举一杆什么旗才是战略的核心，所谓战略核心，就是指价值主张。

关于价值主张，卫 Sir 输出过两篇内容：

而第二个含义是这段话说明了战略目标的路径，若天下有变，可以从荆州，益州两个方向出兵夺取天，实现梦想！

6. 战略定位及目标

最后一句话也是经典，诚如是，则霸业可成、汉室可兴。

我们可以想象，刘备听到这句话是一个什么样的状态？如果大家看过《三国演义》的电视剧，就会发现里头有这样一个镜头，当刘备听到这句话，坐都坐不住了，眼睛都亮了，整个人是一种被点燃的感觉。

因为这句话说的就是刘备的愿景，愿景是可以点燃一个人的，而且愿景不全是理性分析的结果。

你可以想象，以刘备当时的实力，说他可以去复兴汉室，这并不是理性分析可以得出的结论。

要知道愿景一部分是有远见的，理性的东西，另外一部分则是内在的情感。

这句话对曹操和孙权来说完全无感，但同样是一句话，可以点燃刘备，因为为了汉室的复兴，刘备觉得自己死了都值，这就是他的愿景。

7. 总结：诸葛亮给刘备得出的战略结论

近期战略目标：先取荆州为家；中期战略目标：再取益州建立基业，然后成三国鼎足之势；远期战略目标：最后连吴抗曹以图进取中原来光复汉室，一统天下。

在《隆中对》中，诸葛亮对汉室复兴的战略设计，就是这短短的 295 个字，他把业务领先模型战略体系中的四个模块的大多数内容都包括进去了，这四个模块具体是什么含义呢？

第一是战略意图，说的是愿景和目标；第二是市场洞察，通常是指通过市场的扫描，去发现目标市场，这个目标市场一定是和企业自身的优劣势密切结合的；第三是创新焦点，讲的是一个企业靠什么来成长，它的路径是什么；第四是业务设计，它的核心就是价值主张，我举了一杆什么旗，我用什么来感召天下。

所以读《隆中对》，就对战略制定的基本逻辑建立了了解，下面开始介绍业务领先模型战略部分的具体内容。

将现状与未来的战略意图相比较就会产生机会差距，而面对机会差距，企业领导要将压力转化为动力，努力创造出一种新的能够弥补机会差距的业务模式。

战略意图决定能否有洞察力，公司组织是目标驱动的，战略意图详细定义公司的远景、中长期战略目标、短期绩效目标等。

因为相信而看见，如果公司根本就没有做大做强，不断发展进步的战略意图，再好的机会也无法洞察，因为这样的公司根本就没有洞察的驱动力，即使偶然，某个人洞察出一些市场机会，也很容易被公司领导层给拍死。

二、那什么是战略意图呢

战略意图回答的是“我们要去哪儿”的问题，是战略试图实现的愿景及目标，要清晰地指出后续战略活动的大致方向和路径，可以由使命愿景和目标来构成，而目标又可以分为宏观战略目标和近期目标两种。

同时要确保组织机构的方向和最终目标，需要与公司的战略重点相一致，这句话涉及两个关键点，一个是公司战略，一个是业务战略。

对于市场分析与评估，由于公司战略与业务战略所关注的层次不同，因此在制定公司战略和业务战略时使用的方法也是完全不同的。

（1）公司战略关注的是

选择或者退出哪些业务；业务及投资组合的选择，确定各业务的优先发展顺序；如何制定公司层面的业务发展策略。

因此在分析公司层面的市场机会时，重点是分析各业务所处的行业环境的吸引力和竞争性，分析各业务的战略定位以及公司应当采取的业务组合策略。

（2）业务战略关注的是

业务应当在哪些目标细分市场上发展；通过何种途径来发展；采取什么措施促进发展。

因此在分析业务层面的市场机会时，需要对该业务的市场进行细分，分别分析各细分市场的吸引力和竞争性，再通过对各细分市场进行战略定位，明确公司要选择哪些细分市场，以及各细分市场的组合策略。

1. 使命、愿景

企业的使命不是具体的目标和业务战略，它体现的是企业存在的根本原因。

一家公司通过将输入的原材料跟人的专业性，转换成为产品，去满足更多的人的需求。这点很好理解，但这里要注意一个地方，为什么这个系统（公司）它能够存在，为什么他可以把输入转化成为输出，答案非常简单：

一定是因为他所处的这个大环境需要他的存在，允许他的存在。比如说一家公司，它之所以能够存不会破产，那一定是因为它所生产出来的产品，能够满足某些人的需求。正是这种需求使得这家公司能够自发运转，能够把输入转化成为输出。

所以这一点非常重要，我们说任何一个复杂事物的存在它都一定不是偶然的，一定在大环境里面有一个属于他的位置，那这点其实就是使命的价值。

什么叫使命价值呢？这个系统跟他所处的环境一定存在某一种契合，他一定能够满足所处环境的某一种特定的需求。

使命的特点：

使命是企业给外部社会所提供的一种基本功能；使命的设定一定要能够支撑企业的长期存在；使命往往是企业战略制定的重要前提和基础。

举个例子，可口可乐的使命是：

令全球人们更怡神畅爽；不断激励人们保持乐观向上；让我们所触及的一切更具价值。

愿景是企业要实现的阶段理想，通常是一个能够知道公司十年甚至更长远发展的画面，我们为这个最终的画面而奋斗，就像刚才说的愿景有两层含义，一部分反映的是一种远见，必须符合大势，毫无根据的口号是没有意义的，同时也必须是一种感情契约，是企业员工共同期望达到的状态。

愿景是基于未来的大胆设想，并且是一个在一段时期内可以实现的清晰目标。

愿景的特点：

清楚、有冲击力；具有一致的重点领域；具有清楚的终点目标；作为团队精神的催化剂；应当具有激情、感情和说服力。

举个例子，可口可乐的愿景是：

员工：公司是激励人才发挥自身潜能最佳的地方；产品：为全球提供推陈出新的产品，不断满足市场以及消费者需求；合作伙伴：建立双赢的合作模式，坚定伙伴关系；地球：一个负责任的全球企业公民，通过建立和支持社区的可持续发展，令世界更美好；利润：令股东有长期满意的回报，同时不会忽略我们应有的责任；效率：成为一个高效、精干和迅速发展的企业。

每一个企业，甚至每个企业里的每一个团队，都要有自己奋斗的理由，奋斗的理由就必须通过愿景形成共鸣，指引方向。

2. 目标

接下来我们说说目标，战略目标是为了实现企业的长远目标所做的方向选择、重大取舍，是公司最关键的成功要素的明确阐述，是为愿景奋斗过程中阶段性里程碑。

战略目标通常是定性的，需要 3-5 年才能实现的目标，除了在财务指标上（比如，营收、利润、市场份额这些方面）能够有表现之外，更重要的还包括一个企业的核心能力，是不是因为这几年的努力，上了一个新的台阶，而且在市场上有了不同的地位。

近期目标是指年度预算，它更加量化、具体地规范我们往希望的方向去走。

一般是指业绩可衡量的指标，诸如利润、成长率、市场份额、客户满意度及新产品等，这些指标通常作为企业的关键经营指标。

三、总结

愿景、战略目标、近期目标是一个企业的远、中、近目标，用来明确一个企业的战略意图和方向，通过战略意图明确机会差距，并产生解决差距的动力。

refer：

BLM 业务领先模型公开资料

华为智慧 by 兰涛

咨询 – 万为瞻卓等

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卫Sir，公众号：简一商业，人人都是产品经理专栏作家。关注智能硬件领域，擅长市场分析、产品设计开发、生产管理等，喜欢阅读和爬山。

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